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经验的末日:不确定性时代的管理熵变

2017-11-13   彭剑锋
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彭剑锋:与高手过招,与正能量为伍

(著名管理学家,华夏基石首席合伙人兼董事长彭剑锋教授)

感谢今晚出席首发式的企业家朋友,我一直坚持两个理念:人要与高手过招,与正能量为伍。

➤与高手过招

第一,人生要有高手过招,你必须和一批比你能干的人在一起。我觉得我这辈子最大的幸运就是与《华为基本法》的六君子、与施炜老师等一些高手的合作。因为高手之间,是能相互激励鼓励,相互成就,相互之间进行智慧的冲撞。说实在话,有时候我也想懈怠,但是一看,吴老师、施老师他们写那么多书出来,我也不敢偷懒。我们这个群体,借着勤奋学习的浓厚氛围,形成了一个持之以恒的团队,我们在其中就可以相互促进,相互砥砺。

跟高手过招,另有重要的一点,是很幸运地认识了一批中国最优秀的企业家。我自己的一个心愿是,和中国所有优秀的企业家都能深度的交流,也已经和任正非、柳传志、张瑞敏、何享健……,包括最早时候的一批失败的成功企业家牟其中、唐万新、黄光裕等。但非常遗憾的就是,有一个企业家一直没见过面,没有真正交流过,就是鲁冠球。我没想到老爷子走得那么快。这是一个终身遗憾。我幸运的是这二三十年通过和中国最优秀的企业家交流,从他们身上,不断地启发思想,不断去冲撞已有的经验,对我而言,是与高手过招,自身得到智慧的激发。

➤与正能量为伍

第二句话,要与正能量的人为伍。我是不太喜欢跟那些负能量的人打交道的,所以我的朋友圈子里面,只要天天抱怨社会、抱怨他人的人,我就远离他们。只有如此你身上才能积聚正能量。从华夏基石本身的定位来讲,我们集聚了一批企业家、学者,都对中国未来充满了信心,是充满了正能量的一批人,是真正愿意为社会的进步去积极作出贡献的一批企业家和学者。

整个社会通过正能量的推动,才能真正进步。当然社会也需要批判,但我们不能只是做批判者。我们更要成为中国企业最优实践的传播者。所以,我们不做中国企业失败的一个揭露者,我们更多的还是做最优实践企业的传播者。不是说总结最优实践就不看企业的问题,最优实践恰恰是在企业解决问题的过程中,所产生的最优成果,所以这种最优实践不是去粉饰企业,而是基于企业在成长发展过程中所面对的问题,他们是怎么解决的?在解决这些问题的过程中,他们有一些什么最优做法,是问题导向。我们不是去揭露,而是怎么去有利于企业的成长和发展,这是一个正能量的东西。

今天晚上的讨论我是非常感动的,因为产生了很多好的思想,明天这些思想就会得到很好的传播,这是华夏基石很重要的一个使命。我们大家共同的使命就是探索中国式管理模式,也就是中国企业对世界的贡献,不仅仅是GDP,更重要的是中国管理最优实践以及中国式的管理理念。一个是在实践中,把企业真正做成全球最有竞争力的企业。

➤用量子思维看待未来不确定性

对于今天来讲,任何一个事物,今天过时还是不过时,其实就是一个整体,过时不过时是一个整体,确定不确定也是一个整体,有确定就有不确定,有过时就有不过时,这就是量子力学。我们如何去正确认识确定和不确定,这是受你的自身的影响,就像量子力学薛定谔的猫一样,这只猫是死是活,死和活是同时存在的,而且要证明它死还是活,你得把这个盒子打开,这盒子是个封闭暗箱的时候,死和活就是一种状态,你要去打开它,你才知道是死是活。

因此对于一个企业来说,你必须要学习,必须要不断地拥抱变化。不学习不拥抱变化,是死是活是不清楚的。为什么现在强调要洞见未来,你洞见到了未来,那你就有了确定的未来、美好的未来;你洞见不到未来,就有一个不确定的、不美好的未来。这就是量子力学里面讲的洞察力。

经营企业,面对确定也好,不确定也好,变与不变也好,都是一个常态,即确定与不确定、变与不变,本身就是一个常态。

吴春波:干部只想“带金的翅膀怎么飞起来”,组织就会“熵死”

(著名管理学家,华为基本法起草人吴春波教授)

看到这本崭新的《经验的末日:不确定性时代的管理熵变》,十分欣喜。尽管现在读书的人少了,但能够把思想成果印成书,离不开奋斗精神。这么多文章汇集在一起,是勤奋的结晶。中国现在有人批判奋斗者文化,但是华夏基石e洞察公众号的许多成果,离不开奋斗。e洞察的很多文章,都是前一天的报告或者讲座,第二天就整理成文发布出来与粉丝分享。前阵子我有一场讲课,e洞察整理成了五篇文章,而且非常规范。因此我真地非常感谢。

去年今天发布的书是《黑天鹅在咖啡杯中飞起》,今年这本是“经验的末日”,我就从书名开始讲起。

➤经验应是常识

经验到了末日吗?经验真的无所作为了吗?在企业之中,经验到底起了什么样的作用?

首先我们要了解经验是什么?经验可能是实践过后、经过归纳提炼的一种结果。是哪些经验到了末日?是那些基于主观的、模仿式的、自我感觉式的,比如那种拍脑袋式的所谓中国式的管理经验。但是企业走过的路是延续性的,其中沉淀下来的东西,未来还是要起作用。所以我认为经验要进一步上升到常识。常识,是不需要验证的。

比如讲华为的战略、华为的打法,就是四个字——水滴石穿。所谓“水滴石穿”,已经不需要验证了,因为大自然与社会现实都给我们验证过了。“水滴”,首先必须要聚焦,在一点上发力,不然四下漫流,没有边际,肯定无法达到“石穿”的目标。第二是坚持。水滴石穿不是短时间能做到的,可能需要一年、十年或者更长时间才能做到。水滴石穿就是长时间的聚焦和坚持。这可能也是一个经验。这个经验在现实中是不是会没落?会否在企业中产生过时的效果?其实有些东西可能还是要回到经验,包括干部的成长。有句话说,干部是折腾出来的。确实,干部不是学出来的,“将军”是打出来的,是身经百战之后,其中那些成功的或是失败的东西造就了人。学习成功往往很难,学习失败相对而言更容易些。学习失败也是一种经验教训的积累。回归到中国企业管理的现实,大多是靠经验,而不是靠科学的管理。科学的管理是基于事实和数据的管理,现在很多企业还是基于传统的经验式的管理。这个问题现在摆在中国企业的面前,我们的管理升级了,再依赖拍脑袋,依赖直觉,依赖企业家的洞察和先见之明,可能在互联网时代,就会产生很大的问题。

➤确定的交给流程、文化、机制、管理,不确定的交给命运

第二,关于不确定时代。我认为不确定性已经是我们时代的定义了。未来是怎么样?谁也不清楚,但确定的一点是,我们来到了不确定时代。所谓不确定时代,我理解的是企业的成长和发展过程,历史和现在,过去和未来,没有线性关系了。本来这个逻辑是,由过去而知现在,由现在即知未来,就是俗语说的“三岁带着吃老相”,这是常识经验,但是从现在却不能推到未来了。

进入到黑天鹅事件频发的时代,进入到不确定性的时代,如何应对这两个不确定性?其实华为就一句话——以内部规则的确定性来应对外部环境变化的不确定性。这现在也是个经验了。最可怕的状态是内部不确定,外部也不确定,那就完蛋了,就走一天算一天了。我们把内部确定的管住,把不确定的交给上帝。如果确定的不确定的都管不住,那就麻烦了。要把确定的交给流程,交给文化,交给机制,交给管理,把不确定的交给命运。可能有时候命不好,遇到不确定了,但那是小概率事件了。

在不确定的时代,首先得不着急。人们对未知的东西总是夸大它的作用,经常是人自己吓唬自己。比如现在说AI,孙正义讲到未来机器人的智商可以达到一千,这不都是自己吓唬自己吗?3D打印技术最早出来吓得我半死,现在看来打印玩具确实不错。对于正在飞速发展的AI、VI技术,留待今后发生问题时再去解决,我们不能因为未来的变化在当下失去方寸。我们要有一定之规来应对。不确定时代,企业的关键是要先把确定的东西搞清楚,把确定的东西规范化。再说到华为,实际上华为的秘书很厉害,因为80%的事情都在秘书那里,包括流程和资源,20%的事在主管手里。秘书应对的是确定性,主管应对的是不确定性。到华为办事,找秘书,因为确定的事情都在他那儿,不确定的需要主管的智商、智慧和判断来解决。如果把确定和不确定混为一谈,要应对未来的变化我们自己先乱了方寸。

➤干部只想“带金的翅膀怎么飞起来”,组织就会“熵死”

第三是管理的熵变。熵是物理学第二定律中,衡量混乱程度的一个指标。熵变有三种:熵增、熵减和熵不变。管理的熵变,未来到底向哪儿变?在不确定时代,这种混乱程度会发生什么样的变化?对我们企业的管理,对我们的文化的冲击会产生什么影响?书中的有些文章也是在解答这个问题。本来明天十月论坛的演讲,我想讲华为如何使人力资源朝熵减的方向演进的?但是这个问题太沉重太复杂,我就放弃了。但是熵变值得关注。最近任总的一篇文章讲得特别好,应对不确定时代的对策,就两句话:

第一句话,方向大致正确。在不确定时代,制定精致的战略和目标是一种愚蠢的行为,因为变化太多了,如蝴蝶效应、黑天鹅事件等等,你是无法确定的,所以他讲方向大致正确,而没有说战略大致正确。

第二句话,保持内部活力。怎么保持一个组织的活力?这就涉及到如何在组织中保持熵减的问题,即避免超稳定状态的发生,避免熵死。这是一个很大的问题,所以管理应该着眼于保持组织的活力。无论怎样变化,组织都需要一支铁军。这支铁军,价值观相同,又能够面向客户,以客户为中心,还能持续奋斗,不会安于现状,不惰怠,保持队伍的激情和活力。打造这样一支铁军是面对未来不确定性时代的重要管理举措。管理涉及的问题很多,其中重要的是人力资源管理,核心的是干部管理。上市公司的干部都富起来了,怎么能让他们艰苦奋斗?他们都在算自己的市值,想的是“带金的翅膀怎么飞起来”。这是典型的熵增啊,离熵死差不多了。奋斗了多年,现在谈的都是游艇、豪车、出国旅游,这个组织怎么能应对不确定的时代呢?我坚持认为,任何一个组织能打死他的就是他自己。现在中国的市场并没有饱和,还有很大的空间。所以在竞争中,我觉得核心问题是怎么做得最好,能做到保持组织活力,提高组织的效率,提升组织的能力。我就以此问题抛砖引玉吧。

杨杜:大师性情——不问不说、不值不做、不求不助、不善不恶

(著名管理学家,华为基本法起草人杨杜教授)

我思故我在。主持人提到了我二十年前提出的“知本论”理论,其实,我并没有止步于知本论,而是无时无刻不在思考新的事物。我认为,唯其如此,人生才富有意义。

我跟今天在场的几位教授都是如此,多年来形成的合作,都是围绕着帮助企业成长展开的。成果不敢说,至少没帮着企业“砸锅”。既然要帮助企业,就要勤于思考,企业和企业家的苦恼在于哪里?能不能使他们变得轻松起来,并且更有效率一些?有没有一些管理手段,能够把企业家们解脱出来?这是我们几十年来全心全意在做的事情。

《经验的末日:不确定性时代的管理熵变》一书中,收录了我的几篇文章。但是我觉得,形成文章是很难的事情。因为我所讲出来的内容,或者说作为一种方案,我必定要在实践中见到效果才敢于将它们付诸文字。如果没有经过某一类企业的验证,就怕会有不负责任之嫌。所以,今天,仅仅作为一种内部的交流,我的观点大致有如下六条:

首先,《弟子规》提出,扬一善,是一善;扬一恶,是一恶。我非常赞成彭老师的一个观点:我们在帮助企业成长的过程中,并不是为了要证明企业有多差,我们到底有多聪明,而是希望自己能够做善事,有所为。所以,我们更愿意与成功的企业和优秀的企业家同行,把他们没有时间去总结,但是已经在长期的企业实践中被证明有效的思想的火花、行为的闪光点提炼出来,并把它们连接起来,形成一个“火龙”,或者形成系统的链条。然后,经过我们的系统归纳,使之能够落地操作。

第二,我们希望把那些经过证明了的,普遍存在于优秀企业或卓越企业家身上的特质,向正在成长甚至落后的企业去传播。这其实并不背离我们“扬善”的初衷。

所以我也常常在想,一定要站在传播正能量的立场上。比如,很多朋友批评北京的空气质量不好,但那不是我们所要考虑的重点。我们要考虑的就是,如何与领导同呼吸、共命运。虽然蓝天少一些,但是毕竟它在变好。如果能用这样一种正能量的心态行走在人生之路上,而不是始终纠结于我们无法解决的问题,我相信不论是管理学者还是企业家,都能够做出更多的积极贡献。

所以,不知道大家有没有发现,企业家的成功之处在哪里?我认为他不会像政治家一样家事、国事、天下事,事事关心,而在于你事、我事、他人事,事事分清。干好自己的本职工作,产生系统的合力,构建出自己的体系,这是有意义的。而我们管理学者的本职工作就是,心无旁骛地研究好专业,将优秀的管理经验和最佳管理实践向更多的企业去传递。而这样做除了有助于我们“扬善”之外,也有利于我们自己的身心健康。当我所接触到的都是成功的企业,优秀的管理实践,我心情好、身体也会好。反过来,我每天见到的人都是沮丧的、颓废的,是趋向于批评而不是建树的,我自然也充满了负能量。但是那样做又于事何补呢?所以,从自身的角度,我们也希望自己能够成为正能量的一部分,成为优秀实践中的一分子。

同时,我们与企业合作,有一个最基本的立场。我们并不希望成为一个高级诊疗师,成为一个专门诊断企业问题,让瘸子恢复正常走路功能的医生。我们也并没有必要用别人的愚笨证明自己的聪明,所以要与更有前途的企业和更卓越的企业家合作。他们应该有着非常健康的体魄,人人都敢于争一争世界第一。唯其如此,我们才能够获得更多的能量和更多的基于未来的思想。我相信,这样做的社会贡献可能会更大一些。而这种价值观上的相似性,也是我们几位教授多年以来的合作基础。

第三,我喜欢团队。管理也好,研发也罢,都不是单兵作战,否则企业家就不必花重金聘请那么多的人才。尽管知识都是来自于个人的思考,而团队只是环境因素。领导脑袋里的东西,不会由团队产生出来,所以团队更需要努力思考。而这种思考的前提,是要有一个很好的团队氛围。这就是我们所讲的,要在管理上有所投入。团队的力量相当于集束炸弹,与个人投掷手榴弹相比,它的威力是巨大的。因此,我们几位教授的基本的合作原则,就在于把自己思想的点点火花放在一起碰撞,使其能够燃烧得更久、发更大的光、传播得更远。

所以,从1995年开始,我们延续了几十年的合作,都是基于志同道合的。当然,更难得的是,我们有这样一个机缘,能够遇到在管理实践上已经登上了“井冈山”的华为。这是一个成功的企业家应该做的事儿,也是一个成功的研究者应该致力的方向。

因此,围绕着华夏基石这个团队,我们在各自的岗位上,始终都能够在百忙之中抽出身来,形成密切的合作与互动。不论是从形成系列著作的角度,还是开办十月论坛等事务上,只有搭建更好的平台,对世界,对管理学界才能形成更有轰炸力的影响。

第四,因为没有时间与精力进行全方位的研究,所以我比较专注于研究知识的价值。在这个时代,随着人、财、物等各种资源的不断演进,逐渐成为了一般等价物,变得可以用货币来衡量。其中,知识可能比货币和一般等价物略高一筹,它能够换来更多的东西。比如,人类在初始阶段,知识可能仅限于天文、地理,仅限于对自然的探索和认知。在它的另一端,发展出了“风水”这一门学问。后来,逐步地,工程学、机械学、电子学、人工智能等等慢慢被发展出来。在这样一个从自然向数据演进的漫长的程序当中,后来的学科始终会涵盖甚至覆盖前面的学科,并不断地开拓着我们的视野、丰富了我们的知识结构、充盈着我们对世界的认知。因此,管理思想也应该跟得上这种发展的步伐,去研究数据这种表现形态究竟与过去的土地资产有何不同,它的价值何在等等。

第五,20多年前我就曾经在书中提到,三流企业卖力气、二流企业卖产品、一流企业卖技术、超一流企业卖规则和标准。而一流和超一流企业正是基于知识、基于数据发展而来的,因此,知识和数据必然成为我们的研究对象,而不是仅仅停留在内容类、方法类的知识上面。企业只有进入到规则和标准类层面,才能够攻城略地,并约束他人。这就要求企业最终能够成为一种尺度,成为衡量他人的标准,而不是被他人所衡量。

所以,企业的终极目标应该是获得权力,包括知识产权、标准制定权、发言权等等,而不仅仅是钱财。唯其如此,企业才能够争取主动,赢得竞争,甚至永续经营。

第六,我想强调的是,我并不是一个过于积极主动的人,比较追求长久的合作,而不是一时一事的收获。所以,我做事情的基本原则是:不问不说、不值不做、不求不助、不善不恶。从帮助企业的角度,我没有立场,只有围绕客户需求或者市场需求一个原则。多年以来,我坚持以这样的原则待人接物,不知道对与不对,但是它是我的一个基本态度。

施炜:思考中国式管理是这一代人的宿命

(著名管理学家,华夏基石领衔专家施炜博士)

经常有人问我:什么叫命,什么叫运。对于“运”,我有一个定义。运很简单,就是你这一生所遇到的人。比如你遇到一个老师数学很好,那你的数学就学会了。我就是因为在南通上高中的时候,数学老师把我的数学教得很好。我以数学高分考上了人大的计划系。所以就遇上了彭剑锋、吴春波。我的命运的运就由此展开了。他们在给华为做顾问的时候我在深大教书,经常去看望他们。从那时候开始我就一直做管理顾问差不多做了二十多年。这么一个过程里经历了很多事,见过很多企业,其中有二百多家上市公司,现在还在孜孜于此。

“命”其实也很简单,有两重定义。第一重是指一个人的先天的条件。第二重也叫宿命,意思是有些责任非你扛不可了。王小波写他到云南插队,浪费了很多的青春,最后在文章里说了一句脏话。他说:他妈的,老子认了。这是负面的一种宿命。还有一个中性的宿命的例子。我还有一个同学,两口子挺乐观,生了一个儿子是自闭症。但我同学比较乐观,说这种概率是万分之几,这是上天给我的命。还有一种是正能量的命。我们这个团队见识到了世界型的企业,助力企业这是我们的使命。我自己内心真实的声音是,我有一点使命感了。我年轻的时候兴趣太广泛,不聚焦。现在要聚焦,计划是一年写一本书。已经出了三本,在写第四本,就这样一点点的往前写。

那么我们写这些书是要完成一个什么样的使命?我觉得是要完成中国式的管理思考。

中国式的管理又有两个维度。我们不能凭空思考很多问题,要有实践的内容、理论的内容来参照。中国的企业至少有那么两三个企业属于世界型企业。华为是确定无疑的一个,美的是0.5个,歌尔声学、均胜电子,都在朝着世界级的方向走。所以从时间的维度来看,时机基本上要成熟了。从理论的维度来看,中国式的管理有一路是从新儒家的角度讲的,实际上它不是从企业的实践出发。它从儒家的原理、易经的原理出发,这些和我们的管理实践,产生了什么联系?它其实不是一个管理学的研究,而是儒家的理论在管理中的应用。

台湾曾仕强的研究是从中国人出发的,还比较接近管理。中国人有一个什么特点呢?中国人有什么样的人情世故?我们在沟通中,在团队协作中。那么你要注意的问题,基本上是儒家文化在组织行为学中的一些应用。这实际上也不完全是管理学。管理学从效率这个特定的问题出发,在实践中找到一个能够有依据的解决方法。找到的依据未必是普遍规律,但可能给别人以参考,有典型的意义。再说中国式管理。陈明哲是创造动态学理论的一个美国学者。他提出王道管理的思想,但这可能没有普遍性。现在华为的老师,包括陈春花老师都在研究中国式的管理。目前的研究结论是理念式的,包括变化的动机、狼的精神、灰度管理、以客户为中心等,其实有些只是一个方向,或是理念,而不是一个理论。比如营销理论,最简单也是4p,得有一个框架,有最简单的定位。有了定位的方法和设计的角度,虽然简单但也算一个理论。

现在,中国企业实践和理论研究的层面,已经开始具备一定的基础。有一些突破可能会出现在华夏基石这个平台上。

如何来思考中国式的管理?有两个方向。一个方向是战略方向。另外一个方向,是真正的管理学,是研究组织的,包括研究企业文化、对人性的假设、包括组织行为里面的很多理论,包括领导力理论、领导风格、情境领导。其实都是围绕组织的打造、组织的建设以及组织的运行,主要是这个方向。

我们所谓的理论创新,可能要从这两个角度展开。比如说研究华为和美的的激励,在市场博弈中是怎么获胜的,能不能总结出一个带有普遍意义的东西来。我们中国的深度分销是有普遍意义的,这是一个王者的战法。用在中国、非洲、印度尼西亚一样,效果都很好。我在战略的角度,能不能提出像深度分销这样的普遍性的东西、深度的理论来。另外一条路就是研究组织建设,包括培养人、开发人、激励人、约束人。这其中有没有符合中国人的文化和人性的一些东西?

这可能是我们这一代人在未来的十年、二十年要做的一些东西。我经常和学生们说,做管理咨询非常苦,你必须从二十几岁开始做,做到五十多岁才有一点体会。我现在五十五了,感觉才刚刚有点积累。这期间经验一点都不能缺。你缺了经验,就没有办法谈管理。因为你见的人太少了,对管理怎么可能会有建树呢?所以我现在慢慢地往前拱,看能不能拱出一些东西来。这就是我们的宿命。谢谢各位!

孙健敏:经验始终有效,但我们缺乏偏执狂的精神

(著名管理学家,华为基本法起草人孙健敏教授)

➤经验永远不会过时

围绕着《经验的末日:不确定性时代管理的熵变》一书的标题,我大致谈谈几个观点。

首先,什么经验?看到书名,我感觉困惑。因为在我看来,经验是积累而成,并且是可以继续有效的。但是,“经验的末日”却使我不得不从两个角度去解读它:一个是经验无法继续积累下去,另一个是过去的经验已经失效了。那么,对于我们的编者而言,哪一个解读更为贴切一点呢?

我想表达的意思是,经验永远不会过时。比如,在中华民族历史上最为风云激荡的春秋战国时代,诞生了“诸子百家”,它囊括了儒、法、道等12个流派、上千种思想,为后人带来了异彩纷呈的思想盛宴,但是却没有被后人很好地吸收、传承下来。

我们国家著名的劳动经济学家赵履宽先生有很多领先的管理思想。其中,他的两个观点对我影响至深。第一,他说“季羡林先生说:‘半部论语治天下。’在我看来,不用半部,一句‘己所不欲,勿施于人’足矣。”第二,他说:“大家都会说,‘道法自然’;‘道不同,不相为谋’;老子又说,‘道可道,非常道’。那么,什么是道?”老师说:“关于道,每个人都有自己的理解。”

中国企业都苦于执行力不够,我个人认为,一个重要的原因在于,我们只想得“道”,却忽略了“术”和“器”的重要性。如果说中国的企业管理有所缺失的话,我想一定不是领先的管理理念,也不缺乏先进的管理思想,而是一种能够在一根头发丝上雕刻出一部《红楼梦》的精神,是人人都有对这种境界的追求。

彭老师主编过很多部书,其中比较近的一部是《标准化的偏执狂——金色拱门背后的麦当劳》。我还没有时间读,但是希望诸位都能够读一读。中国企业太缺乏标准,太缺乏偏执狂的精神。而我解读任正非的奋斗精神,也是一种偏执化的标准化。什么是标准化?一个人,一件事,反复做上一万次,就成为了标准。但是,我们每个人不妨反诘自身,有什么事情,我们重复做过一万次?现在我们把这种坚持不懈的精雕细琢叫做工匠精神。所以,经验不仅不会过时,能够反复操作的经验反而是我们最为缺少的财富。

彭剑锋老师不仅仅是一名学者,他更是一名真正意义上的企业家。在优秀的管理实践经验上,包括对一些社会组织,一些非营利性机构的管理,他都有着异常的禀赋。但是,我们这几位参与华为《基本法》编撰的教授,并非人人能够单打独斗,而是各有所长,能够相互弥补。所以,我们经验还不完整,尤其是当年,我们并没有来得及汲取到那些已经陷入困境甚至倒闭企业的教训。而中国人恰恰讲究“经验”与“教训”的集成,讲究对成功的经验和失败教训的综合吸收。所以,我认为,人人都说,幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。但是企业恰恰相反,成功的企业各有各的成功之道,但失败的企业一定是共性大于个性的。

我常常讲,对于人力资源而言,98%的管理者都可能犯下10个错误。包大多数企业里只能有一种声音,不能有第二种意见。所以,很多企业如果老板没有发自内心的认同,仅凭人力资源管理者来推动,只能越做越死!所以,如果把我们几个人在华为做的咨询的经验当作成功案例的话,我个人认为,在很大程度上,不是因为我们的能力有多大,而是因为任正非的远见卓识。他常常用治病来比喻企业的组织变革,指出了所有的企业发展到一定程度都会得病,有病就得找医生。任正非希望我们几人能够成为华为的“御用医生”,要求我们“有病治病,没病保健。”什么是保健?保健就是长期服务,这是30年前任正非提出的要求。由此可见,任正非对管理学者的倚重,对管理变革的渴望是十分迫切的。所以,他对我们的重视程度也非同一般。只要我们到访华为,任总不论有多重要的事,总要抽时间陪同。

➤管理要想落地,就必须把抽象化的概念可操作化

第二,不确定性时代。历朝历代,什么时候是确定的?我承认,进入新世纪以后,不确定性的成分似乎更大一些,对于企业管理者来说,“不确定性”可能会存在于方方面面。比如,90后和80后、70后可能会不太一样,这也是我目前的研究题目,而且概念不能仅仅停留在概念层面,它还要变成能够落地的东西,这是我们的实证研究中一个非常基础的概念,它被称之为“操作化”。比如,在我们的日常生活中,沟通用的都是抽象概念,包括关系够“铁”,铁是什么?它多少钱一斤?强度有多大?不能落实到数据与操作层面,就只能按照个人自己的理解。

而管理要想落地,就必须把抽象化的概念可操作化。什么是操作化?就是用看得见、摸得着,可以转换成行为的东西来代替这个看不见、摸不着的抽象概念。

➤学习是适应外界的变化和“熵变”的重要手段

最后一点就是熵变。熵是热力学的概念,它的操作定义是,在一个热力系统中,熵等于温度除以热量。那么,在正常的系统中,有效的反馈机制能够使熵值趋于恒定。当熵值处于不恒定的状态,就发生了熵变。当负熵出现时,系统就混乱了。

套用到管理学理论当中,要理解熵变,首先要说清楚企业或者中国企业的管理在总体上处于哪种状态,它会发生哪些变化?就我自己对中国企业的认识和了解而言,感觉还无法完全阐述清楚。在我看来,中国的管理学理论已经相当超前了。站在预测未来的角度,它们完全可以引领我们的思路。但是在有些方面,我们还停留在几十年甚至几百年之前。当我试图从中国古代的哲学智慧中寻找答案的时候,发现这些老祖宗遗留下来的文化瑰宝确实可以拿来一用,甚至可以马上得到有效应用。

彼得•圣吉在《第五项修炼》里提出:“应对竞争的唯一能力就是要形成核心竞争力。”我想,不论对个人还是对组织而言,就意味着要有着比别人更快的学习能力。套用泊来语,它叫做学习的敏锐性或者学习的敏感度,而在我国的话语体系中,它也可以是触类旁通、见贤思齐等等。我非常喜欢这个概念,有了它,不管遇到什么样的变化,我们都能够适应外界的变化和“熵”的变化。

谢谢。(本文完)

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