学习华为,要学习任正非思想

2016-12-30  史为建
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2016年7月25日,华为今日发布2016年上半年度经营业绩。今年上半年,公司实现销售收入2455亿元人民币,同比增长40%;营业利润率12%。
看来,2016年全年经营业绩突破4000亿人民币是轻而易举了。我于1994年来到广东,对华的印象很好,当时,华为招人的广告上多数是研究生文化程度以上等,不知为何,内心对其产生了敬意。
最近,上网看了华为的业绩,同时,也认真学习了任正非先生的讲话,觉得华为公司之所以有如此娇人的成绩,与他分不开;华为人能有如此优质的生存环境,与他分不开。
我们来看看华为近几年的业绩:
从上面的数据,我们不难发现,华为在2011年的净利润大幅度下滑,这在网上有许多分析与讨论,因为不是本文的重点,因此,不作深入分析了。
华为的业绩为何能有一个持续递增呢?其实,任总给出了回答,他认为:为客户创造价值才是奋斗,在思想上不奋斗,则是假奋斗,真正的科学家、管理者、工程师不是每周工作40小时,他们没有时间的限制。华为存在的目的,要先想到为客户创造价值,而不是将股东的收益放在第一位,我们的人力资源管理政策,要以“贡献”为核心,比如,技术人员不是技术好与坏,而是有否因你有知识而做出了贡献?
当然,任正非先生已形成了自己的思想价值体系。在华为内部,有他的文章、有他的各种讲话、有他的邮件等,他的思想已融入华为的管理过程中,他为华为留下的是“思想价值体系”,一个的人生命是有限的,但思想的流芳才是最伟大的事情!
是什么在支撑华为的持续增长?任总强调:效益提升的基础是有效增长。他认为,我们讲精细化管理,并不是不扩长,市场机会是第一的,然后,人均效益放第二位,事实上,只要停止招人,人均效益就会立即上升,但这会造成一个很明显的结果即是:人均效益提高了,但增长不够,人均效益的增长基础还是有效增长。
他在公司内部的不同场合表示:保持业务增长是提高人均收益的重要手段,要在具体的管理过程中提高组织效率,盘活人力资源,而不是简单地裁员。
华为之所以伟大,是因为有了任正非先生,其实最伟大的是,他培养了许多伟大的人,如他的女儿孟晚舟、郭平等人。
到底任正非先生有着什么样的思想体系,让华为在成功的路上“过五关斩六将”?他没有像与他同时代的其他企业家去追“风”,如投资地产等,他只做一件事,而且始终如一,他坚守了自己提出的华为核心价值观,在华为文化的形成过程中,起到了重要作用,如果笔者来解读任正非先生的思想体系,虽有蚁撼大树之嫌,但我仅想在这个包容的时代,谈一下我学习任正非先生的感受,希望读者有机地去理解,若给读者造成一些误导,在些致以诚恳道歉,祈望谅解。
一、旗帜鲜明地提出华为核心价值观
任正非先生从来不吝啬笔墨,他经常写文字,当然,这些文章是不是他执笔写的,已不是那么重要,有一点很明确:这些文字的背后思想一定是任正非先生的。这可以从中国人民大学教授、国内知名管理学者彭剑锋教授等人的讲课中多次提到情景不得而知。
一家公司为何要生存,必须回答清楚,必须由创始人来回答。任正非先生认为,华为的核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么?我们不需要利润最大化,我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们的顾客服务;公司的最终目标只有一个:商业成功。他将华为公司界定为商业集团,只求商业集团的社会责任利益,不是又是商人又要千古流芳,这才是一个公司的灾难。
从笔者的企业管理咨询经验来看,每次为企业做项目时,企业创始人会对我的安排感到惊讶:不就是做个咨询项目啊,还需要与我谈?我通常回答:公司是你的,当初你成立时的梦想是什么?还有否延续?若一个公司没有了创始人的思想渗透,这家公司到底是谁的?
二、讲清楚价值分配的逻辑
华为公司的“以奋斗者为本”已被社会所传颂,但什么是奋斗?正如很多公司都会一个“诚信”一样,每个人解释的也不一样,公司的创始人的解释,才是真正属于这家公司的。
任正非认为,华为公司奋斗的目的,主观上是为了自己,客观上是为国家、为人民,没有为客户服务,主观都是空的。他也提出,华为董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府等)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。
在华为核心价值观的牵引下,任正非先生很明显对华为的价值分配体系进行了深度思考,他认为,劳动、知识、企业家和资本一起创造了华为的全部价值,已突破了传统意义上的“劳动创造价值论”,知识和企业家共同在华为的整个价值创造中起着中流砥柱的作用。
在我20多年的工作过程中,也很注意公司创始人的想法,在后来的10多年担任公司高管期间,对公司创始人、CEO的讲话进行整理,分为语录篇、思想篇、行为篇等,所有的公司管理制度均以此为基础,从实践来看,所任职过的企业,至今,公司还在使用着原来设计的管理体系,即使调整,也是微调,因为老板非常清楚人力资源管理体系的来龙去脉及内在逻辑、原代码。
现在做咨询也是这样,顶层设计、商业模式、股权激励、绩效管理是一脉相承的,没有了企业创始人思想的顶层设计和商业模式不是这家企业的,股权激励的最终目的是公司业绩的增长,绩效管理体系的建立是对股改的有效支撑。所以,建议企业老板要勇于说出自己的所思所想,尤其是你的梦想、你对行业发展的理解等,当然,作为公司的HR要能正确理解老板的思想并通过不断的知识更新使管理的境界达到至少与老板保持高度一致。
三、公司业绩评价要客观
华为公司有了清晰的价值分配体系后,任正非先生指出:无论公司业绩考核(Appraisal)还是个人考核,均是建立在公司销售收入、利润、现金流上的,他也形象地解释过三个要素的关系,单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂,单纯地追求利润会透支未来,不考核现金流将导致只有账面利润。没有现金流等于无米下锅,是必须要杜绝的!
他在多种场合强调,每个人对资本的贡献价值是华为公司看重的,每增加一个员工都要有价值,人力资源政策要以“贡献”为重要基础进行切分劳动与资本的比例,不能过分强调市场比较,个人需求。
对于一线员工和干部的标准问题,他有着非常明确的要求:不能把干部的标准变为员工的标准,只选拔认同华为核心价值观并比别人卓越贡献的人做干部,员工只要遵守劳动纪律,华为就要按贡献进行支付报酬,贡献小于成本的就辞退,“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的提出,也是任正非先生对华为人力资源管理政策提出的新要求。
有了任正非先生思想的华为人力资源管理体系方才真正是华为的,他认为,你的理想再大,华为只在意你的贡献,华为跨不掉,因为华为只抓前头的那批人,后面的我们根本不管,只有前头的这批人是冲锋的,对他们激励到位了,余下的人就前仆后继去跟上!
这就是作为一个企业家对人性的理解,对企业人力资源管理工作提出的要求,华为人力资源管理体系若不能以任正非先生以上的思想为核心,任正非先生会答应吗?
四、建立科学人才管理机制,力出一孔
1、均衡的分配机制
任正非先生在2007,在委内瑞拉与员工座谈时,提出:现在华为的工资调整过程中,要加强对冷背岗位的工资调整,以前多是关注研发、市场的工资调整,别的部门关注不够,工资不是很均衡发展,我们已经取消职位差别了,总之,我们要均衡发展。
2、科学的薪酬策略
任正非先生认为,华为的薪酬制度不能导向福利制度,要控制总体薪酬水平,防止高工资、高福利对华为的威胁。如果华为积累了高工资、高福利这种病,不要几年就会破产。
3、要耗散不要黑洞
他认为,公司的管理是一个耗散结构,就是在平衡与不平衡间耗散,在稳定与不稳定间耗散。要不断地加大投入,把原有优势进行耗散掉,形成新的优势。
笔者认为,这与拉姆查兰提出的“颠覆商业模式”、蒙哥利提出的“优势原则”很相近,看来,智慧是无边界的。
4、建立利益共同体
任正非在一次座谈会上强调:华为就是要建立一个利益共同体,这个共同体中不仅是我们全体员工,也包括供应商和华为的用户。要采用“利益共沾”的原则,我们的目的是把蛋糕做大,百公比调小,从而符合“利益共沾”的原则。
他同时认为,华为在用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿,利用股权的安排,形成华为的中坚力量和保持对公司的有效控制,使华为可持续增长。利益共同体是华为的核心价值观,而且更是华为的大战略。
5、强调发起主动变革
任正非先生认为,利益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力。在人力资源管理政策上,要主动去打破平衡,不要被迫去打破平衡。前二十年华为公司怕不平衡,后二十年怕不平衡,我们要把奖励和机制向成功者、奋斗者、业绩优秀者大胆倾斜,拉开差距,差距就是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水,我主张激励优秀员工,我们效益提升就是给火车头加把油,让火车头拼命拉车,始终保持着奋斗热情。
6、全员持股共同奋斗
华为的全员持股是企业管理的一大创新。任正非先生鼓励大家先富起来,自己资产才有100多亿人民币。
他曾这样评价华为的股份分配机制:华为创业期的配股制度和在此基础上优化的饱和配股制度,较好地解决了华为面临的主要矛盾,公司的未来发展,将越来越靠后加入公司的新骨干。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化,使得公司经营成果的分配机制更加合理和均衡。
笔者不由感叹:任正非先生不仅是一个思想领袖,而且还是一个商业领袖,他考虑问题均是从哲学层面给予方向,使华为这个航空母舰在浩瀚海洋上永远保持增速!
五、真实地经营华为,利出一孔
华为的经营对手不少,但到今天为止,华为已走在了前面。任正非先生很敢说,而且经常说,面对中央领导也是如此。
任正非先生曾说过,并不是有文化的人一定会成为将军,知识要在实践中成熟为经验和能力。强调文化素质高的员工,应到一线去,到艰苦的工作中去取得成功,大仗、恶仗、苦仗一定能出干部,任正非先生很真实,前段时间,网络上任总“候车、就餐”等趣闻从一定程度也验证了这点。
本文关键词:华为 任正非
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