如何让创客在企业发展中发挥作用

2016-12-19  毛小民
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随着中国互联网+战略的实施和“大众创业、万众创新”时代的到来,各地的创业孵化平台、配套的政策支持等相续出台,创客逐渐成为一种新的热词和现象。那么作为珠宝产业和企业该如何有效整合这些创客资源,让他们发挥最大的作用呢?

与创客形成一种席卷大江南北的热潮一样,在互联网技术和平台发展日新月异的情况下,企业发展的另一种形式也在形成,那就是企业的合伙人机制,这种机制打破了以往的企业纯碎的雇佣和上下级关系,企业的平台化特征也越来越明显。

组建行业性的创客平台

尽管万众的创业激情性被空前绝后的激发出来,但是很多创业者前期又回非常迷茫,尽管各地政府也组建了很多为创客们服务的平台,也配置了很多政策和空间,比如免费为创客们提供办公场地、低费用的提供创客公寓,甚至在税收、资金等方面的支持,但是这些创客们到底从事什么行业创业等方面还需要进行正确的引导。

不过这也同时为组建行业性的创客平台提供了契机。对此,珠宝行业的协会、媒体等机构可以联合一些房地产商和政府在运作一些创客平台的时候,首先对这些创客平台进行行业性定位,争取得到房地产商和政府的支持,然后在创客平台的硬软件的设置和配置方面充分考虑珠宝行业的特性,再针对珠宝行业的产业链的不同要求对创客进行针对性的招商入驻,以确保真正的行业性创客平台形成。

但是同时也要明白,如果只是单纯的为这些创客们提供办公场地等并不一定能够让这些资源形成有效的整合平台,这样就和其他的传统创客平台没有什么不一样了,其实这也是全国很多创客平台所形成的通病,政府投了巨资把平台建了起来,但是运营情况却很差,这就需要为这些创客们提供系统化的配套服务,除了政府所提供的一些软硬件等支持服务外,有关行业性的服务体系也要导入进来。比如熟悉行业的孵化器平台,培训机构,创业辅导中心、信息服务平台等。

这些配套的服务平台,看似多余,其实作用非常大,除了能够提供一些传统的服务外,平衡机制也很重要,这个机制在于一是可以建立创客与对口企业的服务路径,另外一个方面就是在创业辅导方面根据整个产业链分工的要求和创客自身所具有的能力和资源条件,给他们提出合理化的建议,并且形成他们内部的竞争机制,确保这些创客们既能进得来,也能生存下去,发展的好。

另外行业性的创客平台,在互联网发展的今天,完全可以突破区域的限制,在全国范围内,甚至全球范围内去整合行业性的人才资源,最终形成行业性的协同效应。

在创客形成新的社会现象之前,其实类似这样的创客依然是存在的,但是更多的是区域化、分散式的,形不成集群化的协同效应,而且由于存在信息不对称等现象,服务的供需双方难以建立畅通的交流管道,这样都会加大创客和服务需求方的传播和沟通成本,甚至难以建立真正长效的合作机制和平台。

但是行业性的创客平台的形成则会有效去解决一些行业所存在的问题,统一的平台运作,不但可以帮助创客本身快速找到自身准确的定位和发展的方向,而且也便于实现供需双方更经济的合作和协作模式,另外在统一的平台之下,信息、资源、能力等更容易实现互通有无,从而为整个行业的发展注入新的活力。

企业的合伙人平台机制

对企业来讲,都会面临铁打的营盘流水的兵的局面,而且尤其随着“大众创业、万众创新”时代的到来,很多企业更是发出“人难管,优秀人才更难留”的感慨,甚至企业人才的快速流失给企业正常的经营管理等带来一系列的困扰,甚至对很多企业来讲,出现流失的人才成为企业的主要竞争对手甚至是“仇人”的现象。对于这一点,我给很多老板讲,造成离职的员工成为企业的核心竞争对手甚至“仇人”的根源却在企业自身,甚至老板,因为根本的原因在于这些企业的老板们习惯了传统的雇佣关系,更喜欢采取企业等级式命令式管理,甚至错误的存在企业的员工“一时为员工便应该永远为员工”的观念,员工只要离职就是背叛的思维模式。

对此我只能对这些企业的老板们来讲,需要调整观念和思维模式的时候到了,而应该树立正确的观念和思维模式是:一时为员工便是永远的合作伙伴。有了这样的观念和思维模式后,企业就会出现转弯就是一片天的局面。

那么企业该如何让这些创客成为自己的合伙人呢?

企业的创客合伙人可以分为几种:一是在企业工作的员工在职时通过新的平台组建成为合伙人;二是在企业工作过的员工在离职后通过新的平台和机制成为合伙人;三是和外部的创客(以前没有和企业有任何交集的)形成合伙人机制。

对于第一种,有些员工在企业工作一段时间后想创业,建立内部的创业环境和机制,让这些员工变成企业的有一定紧密联系的创业合伙人。对此企业可以帮助员工站在员工的立场上进行客观分析和评价,如果认为员工能够创业的,在企业条件允许的情况和条件下,对企业的业务单位和部门进行拆分,甚至是企业的关联业务。对此企业可以成立单独的业务单元,成立分公司或子公司,通过企业的整个资源平台支持,让这些创业者进行创业,成为创客,在这些分公司或子公司,创业者可以担任法人代表,成为大股东,实施这些公司的独立经营和独立核算。对于这种合伙人平台机制,企业的员工是最喜欢接受的方式,因为创业的代价和风险相对较少,而且成功的几率相对较大,但是企业需要因企业而宜,如果条件和环境具备,完全可以采取这种方式。

对于第二种,有些员工尽管由于各种客观或者主观的原因要离职,但是这些离职的员工往往会从事自己原来熟悉的行业,如果企业不分青红皂白一棒子打死,这些员工往往就会变成企业的主要竞争对手甚至“掘墓人”,给企业带来沉重的打击,出现两败俱伤的局面。对此,企业在很大程度上可以把多数的离职员工重新变成企业的合伙人,但是这种合伙人机制可能不一定就像第一种情况所存在的股份式合作,当然股份式合作的方式依然可以采取。不过这种合伙人方式更多的会表现在业务层面或产业链方面的合作,对于很多才创业的创客来讲,生存往往是首要层面考虑的问题,但是如果能有自己原来自己工作的企业给自己提供资源和业务支持,他们肯定会认真进行合作,同时他们又在原来的企业工作过,所提供的产品和服务针对性就会更强、更实际,而且会尽量不做出伤害自己老东家的事情,这对企业来讲何乐而不为呢?

对于第三种,企业就需要首先抱着付出的心态,比如对于行业性的创客平台或创客,积极参与行业性平台的运作和建设,力所能及的为这些创客们提供服务,从中自然是不然找到和发现能够和企业进行合作的创客们。

本文关键词:创客
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