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老板为什么总是最后一个知道坏消息

2015-04-04   刘雄飞
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作为第一管理者的老板,在企业内拥有至高无上的权利,看似风光无限,却长期以来被一个简单问题深度困扰,那就是:为什么企业内的坏消息,最后一个知道的总是老板呢?而有的“坏消息”对企业来说,很可能是一场灾难的降临。这里分享一个也许对于老板都似曾经历过的案例:

某公司一个有史以来最大合同额的项目,销售团队已经跟了大半年时间,销售费用花了无数,本周就要宣布中标结果了,从老板到销售经理都认为这个项目势在必得了。然而,开标结果却出乎所有人的意外,单子丢了!老板在惊愕之余,感到百思不得其解,昨天不是还一切“正常”吗?

在接下来的问题分析会上,回溯的场景更令老板吃惊:原来早在销售过程中,无论技术交流和问题澄清,还是客户关键人的关系,包括竞争对手的分析,没有真正“搞定”的问题还有不少,相关人员都表示这些问题都曾经“提出过”啊;再向上分析到相关业务线领导,业务部门之间开始相互推诿以求自保,而指责对方的支持出了问题……,老板顿时觉得自己才是真正的“冤大头”。要知道在民营中小企业中,真正把身家性命与企业紧密绑定的人,通常只有老板;老板每天起床想的第一要事,却成了最后一个知道结果的。

过程中出现的“坏消息”可能对于老板和管理层来说,还没有坏到不可救药的程度;而“最后”则意味着没有翻盘的可能了,“坏消息”导致灾难成真。

为了找出这个问题的解决方法,我们首先分析一下产生这个问题的主要原因,大致归纳有以下几点:

老板被蒙蔽

也就是常说的报喜不报忧,老板果真下去视察,下面也早已做好应对准备,形势一片大好。具体到一件事的汇报,下面也是看老板的脸色行事,而不是基于事实。

信息被垄断

通常是职位较低的一线人员首先发现问题,如果直接报告就有越级打小报告之嫌,这在职场中是及其不明智的做法,报告信息也只能被其直接上级所垄断。

捂盖子

通常发生在各业务条线的负责人之间,过程之中各负责人可能有诸多摩擦和不配合,但是在向老板隐瞒事实这件事上,往往达成惊人的一致。

静观其变

如果发现问题的人直接向老板提出,很有可能该人就成了解决问题的责任人;遇上老板心情不好,还有可能被训斥。这种情况下只有静观其变和消极等待了,期望这个问题能自行解决。

认识的局限性

认识的局限性所限,发现问题的人认为该问题不是什么严重问题;而对于老板而言,可能是天大的问题了。

这些原因都是由人性的本能或职场规则决定的,并无有效的解决方法(“勤奋”的老板也许还可以应付,比如每年拿出200天下去找人谈话和开会以了解情况)。但是,包含事实的“信息”的确是存在于组织中,如果管理者能够适时地获取到相关信息,不就可以避免再当“冤大头”吗?更进一步,在掌握充分信息的基础上的决策,更具管理的主动性。

组织沟通无处不在,管理信息如影随行,目标沟通与信息平台提供多种企业级沟通工具,在执行过程的任何阶段,都可以利用各种工具发起组织内部的沟通;所生成的信息可以融合并留存于平台中。而管理者如同拥有了一部企业内多通道的监视器,不但可以全方位“看到”企业运营的状态;还能够“知道”某一项任务是否按照所部署的那样执行的。

目标运营管理软环境下,管理者所需信息立即呈现,企业经营更具安全保障。

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