被互联网玩家误判的手机市场

2012-08-07  施炜
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《销售与市场•渠道版》2012年6月刊

看似门槛降低:被误判的机会

胜出者也属惨胜

智能手机市场已进入寡头竞争阶段,最后剩下的将只是少数几个名牌;对绝大多数国内手机企业来说,没有什么机会。

在高端智能手机市场,已形成苹果、三星“双寡头”的格局,短期内看不出改变的可能。其他所有手机品牌都被挤压到中低端智能手机领域,价格竞争不可避免,产品的均价会越来越低。最终很可能沦为“无利润”市场,胜出者也是惨胜。

智能手机市场是典型的全球化市场:市场领先者大都是巨型国际企业,它们在全世界范围内配置供应链、整合资源;从消费者角度看,在国外强势品牌的引导下,消费偏好也在趋同。

在此背景下,无强大技术能力和综合实力的企业,基本上不具备上场比赛的资格;目前还在赛台上的,以后也会陆续退出。

网络直销模式自残

随着智能手机供应链的开放化,制造门槛会越来越低——这看上去像是机会,实际上是产业成熟的标志。

随着操作系统、软件解决方案的普及,手机差异化竞争要素越来越难找,围绕几个关键环节如外观、人机界面、互联网功能等的竞争强度将会增加。对中小手机企业来说,这种挑战将很难逾越。

纵观中国手机企业,未来在智能手机市场上,有可能与外资大品牌相抗衡的,是通信业巨头华为、中兴,以及长期走技术路线的宇龙酷派等。以往聚焦于三、四、五级市场,依托传统渠道并依赖广告驱动的手机品牌,如果不转变这种商业模式,不会有长远的未来。

至于另一些国产品牌,希望凭借“高配置、低价格”并利用电子商务直销赢得市场地位,也是一条走不通的路,因为这种消耗型的竞争方式,对自身的损伤太大了。

苹果模式可望不可及

苹果手机的成功,不仅仅在于手机终端产品本身,还在于复杂的商业模式。

首先,苹果构建了一个动态的、开放的软件平台(载体为软件商店),为用户提供强大的应用功能和内容服务,从而获取附加值;

其次,手机硬件与软件一体化,并打造终端硬件的独特价值,在外观造型、人机界面关系等方面做的非常到位;

最后,在国外市场,借助庞大的忠诚用户资源,“挟天子以令诸侯”,和运营商合作,分享运营商的服务收益,从而成为虚拟运营商。

这样的商业模式不仅复杂,而且在我国国内也不具备外部条件——我国的移动运营商结构近乎于垄断。因此,对国内手机企业来说,学苹果有点难。

谁能追赶三星

在智能手机领域,相对于苹果,中国手机品牌近期内可借鉴的标杆主要是三星。并且三星手机并不是完全不可企及的,它基本上采取的是传统的商业模式:手机开发、制造和分销,走的是消费类电子产品的路子。

这样的路子,我国的一些同类企业如TCL等是比较熟悉的。

三星的优势,主要集中在两个方面:

一是全价值链的效率,在操作系统上和安卓合作并获取先机,自身拥有上游核心零部件,在分销渠道安排上充分利用国内分销企业的优势;二是根据市场需求,保持较快的变化速度,新产品频频推出,并通过多品种极大地激发了分销渠道的张力。

可以说,三星的成功是用户导向流程的成功。

我国的华为、中兴等企业,在综合实力上具备了与三星抗衡的实力。但还存在一些关键上的不足:华为、中兴等企业长期以来在消费者心智空间中缺少消费品的定位,而实现这一定位将需要较长时间;华为、中兴等企业在对消费者需求的理解上,不及三星经验丰富。但这两方面都是可以追赶的。

互联网“机群”:惊险跨界

互联网企业纷纷进入智能手机领域,但目前尚未呈现出明显的竞争优势。

国内互联网企业的悖论

互联网企业蜂涌进入智能手机领域,似乎是国内特有的现象。

互联网企业做手机,通常有两个理由:一是某种互联网服务粘住了数量可观的用户,他们会“爱屋及乌”接受互联网企业的手机;二是互联网拥有用户数据档案,为直效营销(无店铺销售)创造了良好的条件。

实际上,用户对某种互联网功能和内容的喜爱,会不会移情到移动终端上,这是很值得怀疑的。

并且,这里存在一个悖论:

假设某互联网企业将其优势互联网服务和手机终端有效捆绑,用户在手机终端上获得独特体验——这样做手机产品才会有优势;如果这种模式成功了,对其他手机构成了竞争,其他手机就有可能放弃该互联网企业的服务,转而选择其对手的服务产品——毕竟没有哪一家互联网企业的服务,是没有竞争者而绝对垄断的。

这对于那些提供通用性、开放性互联网服务以及门户型互联网企业来说,是很严重的威胁。

互联网企业较少拥有供应链优势,也缺少运作手机价值链的经验,组织文化通常和工业性企业也有很大差异。因此,回归主业、回归核心能力,似乎才是正道。这山望着那山高,其实哪座山都不容易攀爬。

手机“链中链”

在移动互联产业链上,手机终端有可能会逐渐边缘化,它自身甚至构不成一个独立商业模式,很可能会成为其他竞争主体(如运营商、软件商商业模式)的组成部分。

移动互联网产业链,已经分解为若干个相互独立但又相互融合的平台:

一是软件平台,整合多种功能和内容软件,表现为“软件商店”或“软件超市”。

目前软件平台的竞争主体,主要是手机终端提供者(苹果)、运营商,以及互联网功能、内容软件提供者。

二是运营商管道平台,为移动互联提供网络支持。其实运营商并不甘心自己“管道化”,构建软件平台一直是它们的追求。

三是手机终端平台,它容纳了多种功能和内容服务。手机终端平台,随着竞争的激烈,利润率会越来越低。

四是服务渠道平台,这一平台直接面向用户,主要被运营商所控制。这迫使手机企业以运营商定制方式,通过运营商渠道实现销售。这是华为、中兴等销量大增的契机和原因,但也使手机终端的附加值大大降低(运营商话语权较大)。

改吃“软”饭

近几年,由于运营商销售渠道份额的提升、社会传统渠道份额的下降,国产手机以渠道为中心的营销模式难以为继,加之手机终端平台竞争激烈,利润下降,手机企业必须转变商业模式,实现和软件平台的一体化,使自身蜕变为主要依靠软件获取附加值的软件企业。

否则,在产业链上没有多少地位。当然,依靠手机终端硬件本身的独特性(如更加漂亮的外观,更加“轻”、“薄”的形体,更加人性化的操作界面),也可能获取附加值,但这些方面的模仿会很快,“护城河”既不深、也不广。

本文关键词:互联网 手机市场
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