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GE:多元化发展的成功典范

2012-06-18   沈志勇
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在国际商业界,有一种比较主流的声音,就是说企业要想长久发展,要想做大做强,就必须要做一行专一行。在这个观点面前,很多企业始终不敢越雷池半步,专注自己的本行。这么做,很多企业获得了很大的成功。比如微软。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。

因此,它们对GE的扩张很不以为然。自从通用电气开始大规模收购起,就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为,通用不顾反对意见随意出售或者购入企业,这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远,不能长远发展。有专家甚至断言,通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者汤姆•彼得斯也认为:“通用曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司,现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”……

但是,GE对此置若罔闻,坚持做自己。终于闯出了一条多元化发展的成功道路。

GE是摩根财团控制的一家大工业公司。作为一家有着115年历史的、世界上最大的多元化服务性企业,目前在全球100多个国家开展业务,拥有员工30多万人,产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外,还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。产品品种之多,行业跨度之大,直让人匪夷所思。而其下属的11个业务集团,无论从规模还是从技术上讲,都在同行业中名列三甲。有分析认为,如果把通用电气拆分为数个公司,则大多都能在世界500强中占据一席之地,业内人士甚至称其富可敌国。

GE的成功,在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范。应该说,GE多元化的成功,主要应该归结于强大的企业文化和价值观、客户导向、质量标准的控制、服务导向、扁平化管理等等因素。

首先,当然有一点是很重要的,多元化企业有一个好处,抗风险能力强。那么多的业务,西方不亮东方亮。即使在整个集团内有一个或者几个业务业绩不佳,但是其他优势业务也能够很好的给予补充。因此,从总体上,多元化企业可以使业绩从不同方面得到平衡,总体上还是会有好的表现。

强大的企业文化和价值观

GE多元化的成功,与其说是多种业务的全面成功,倒不如说是强大企业文化和价值观的成功。就像是一个人一样。一个人最强大的是他的思想和灵魂。GE作为一个超大型公司,它多元化发展策略能够成功,很重要的是它有一个强大的灵魂和思想,也就是它的企业文化和价值观。

虽然在GE旗下业务单元庞杂,彼此之间也没有太大的关联。但是他们都是在一个强大的、统一的企业文化下做事。正如杰克·韦尔奇所言,“我们和杂牌公司有着本质的不同。”杰克·韦尔奇曾经这样分析说:“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念。”

GE的强大的企业文化包括,以极大的热情全力以赴地推动客户成功;视“六个西格玛”质量为生命,确保客户永远是第一受益者,用质量去推动增长;决不容忍官僚作风,因为官僚非常容易滋生,一不小心就会增加自己的人员,使机构变得臃肿;以无边界工作方式行事,永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源;等等。

那么,具体这种企业文化和价值观是如何落实的呢?因为他们有一个专门的学院——克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。

与此同时,GE还有一个市场研究机构,向GE所有的企业提供研究结果。这样,GE从任何一个方面看,都是一个集中领导下的公司,是一个“统一多样化”的公司。

六西格玛,打造完美的产品质量

作为一个多元化的企业集团,GE生产的产品品种繁多,除了生产消费电器、工业电器设备外,还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。大家可能比较感兴趣的是,GE是如何保证产品质量的一致性和高水准呢?这要归功于六西格玛的运用。

大家或许不知道,最早运用六西格玛的公司是联想公司和摩托罗拉公司,但是他们仅局限在生产领域,而GE不单单把它用在生产领域,也在公司各个方面贯彻。

如果把标准差用西格玛来表示的话,一般的美国公司能达到3个西格玛的水平,即每百万次操作中允许有67000次缺陷。可想而知,如果是一个大夫在给病人开处方的时候,一百万次中有67000次失误,会有什么后果?较好的美国公司能达到3.5个西格玛水平,即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平,就是在每百万次的操作中,只有3次缺陷,几乎零差错。

这还没有完。几乎零差错对GE来说不是终极目标。GE将从修理和检测产品使它们完美无瑕到修改生产过程,从而使产品一经生产出来就完美无瑕。

强大的战略设计以及执行能力

作为一个多元化的企业集团,战略的设计、实施和执行非常重要。GE多元化的成功,也是基于强大的战略设计以及执行能力。在GE的内部,战略管理工作备受重视。具体管理层负责设计、实施并控制战略,董事会则负责审批战略。GE管理层最主要的工作之一,就是确立明确的战略远景,在持续坚守的战略意图指导下,逐步进行系列的战略规划,并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整,使企业不断建立新的竞争优势,最终迈向世界领先地位。

执行力最重要。京东的刘强东曾说过:具体怎么做大家都知道,但是能不能把事情做成,比拼到最后还是一个执行力问题。GE在战略执行力上是一流。如今,GE的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力,GE才能将六西格码管理体系在短时间内就能发扬光大,其光芒甚至超过了发明6个西格码模式的摩托罗拉。

扁平化管理,杜绝官僚主义

作为一个多元化的企业集团,人员庞杂,部门众多,管理上会非常困难,GE是如何做到的呢?GE推行扁平化的管理。在以前,公司有很多的层次,从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层,这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题,就像是从这个屋子这边说一句话,让大家传到屋子那边,最后说出的话意思一定会变样。

现在GE的组织机构是扁平式的。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度,公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时,速度很重要,谁反应最快,谁就能够获胜。

这样做有很多好处。比如如果员工表现不好的话,不可能隐瞒。比如说,在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员,你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度,你有哪方面做得不好就很透明,大家都会知道。

虽然GE是一个超大型公司,但是他们极力以经营小公司的方式来经营。即坚持培养小公司常有的那种和谐、亲密、坦诚的人际关系,让每一个人都有参与的机会,并根据其贡献给予报酬,而不是论资排辈;坚持像小公司那样进行简单明快的沟通,鼓励不同意见的交流与争论;坚持像小公司那样直接面对顾客,深深理解他们的需要和爱憎,并能对顾客的要求和市场的变化做出快速的反应。同时,通用电气对外也保持其大公司的形象,这样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信心,有利于维持公司的市场地位。

GE力推无边界管理。大公司机构庞杂,部分繁多,官僚主义容易滋生。官僚主义一大特点是部门间划地为牢,互为壁垒。GE力推无边界管理,让官僚主义无处藏身。无边界管理就是旨在打破部门间的人为障碍,鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作,培养职工的“团队精神”。为了促进跨部门的合作,公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。现在,通用电气将无边界管理概念扩大到公司以外,成为加强与用户、供应商、经销商,甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。

作为一个多元化的企业集团,GE一方面推行“群策群力”,另一方面在做决策的时候,必须一个人说了算。推行“群策群力”,让广大职工有参与管理的机会;另一方面,各级主管经理都享有最充分的自主权和决策权。

小结

当然,作为一个多元化的企业集团,GE的成功原因还有很多很多,比如GE在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。寻求最佳作业,就是在全世界范围内学习和引进其他公司的设计、制造、营销和管理方面的最优秀的工作方法和经验,提高GE的工作效率。

如果写百年GE的故事,好几本书都写不完。本文只是精心挑选笔者认为最有价值的部分来做分享,希望能够给进行多元化经营的企业带来一些启发,就是本文的价值之所在。

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