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怡亚通:供应链服务平台,生产性服务业代表

2012-04-10   沈志勇
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生产性服务业(Producer Services)的概念最早由美国经济学家格林福尔德于1966年提出,含义是主要为生产活动提供中间投入的服务业(即中间需求性服务业,与最终需求相对应),是指直接或间接为生产、经营活动等提供中间服务,而不是直接面向最终的消费者。

从国外发展经验来看,生产性公司发展到一定程度时,都需要生产性服务企业的介入。

深圳怡亚通供应链股份有限公司,就是一家以供应链管理服务为主业的生产性服务业代表品牌。

怡亚通公司发展历史

深圳怡亚通供应链股份有限公司发起于1997年由周国辉先生创立的怡亚通商贸公司,该公司主要业务是为客户办理与IT产品的进出口通关手续相关的业务。当时正值国外高新IT产品与技术开始与中国廉价劳动力和广阔市场全面展开对接的初期,大量国外IT品牌制造商来中国投资生产,但因国内对IT产品的关键部件的短缺,仍需要进口,所以形成了IT产品对出入境服务的强大需求。怡亚通商贸正是抓住了这一机遇得到了大发展,公司外贸营业额连续大幅增长。

短短几年,怡亚通以一站式供应链管理服务的业务模式区别于传统的物流企业专注某一环节的模式,开始了十足的突飞猛进的发展。截止至2006年,公司营业额达到150亿人民币,并由软银亚洲与KingExpress增资参股公司,正式挂牌上市。

在这一过程中,怡亚通利用自身的信息资源与技术、通关服务建立了以通关、配送和供应链金融为核心的商业模式,并开始由单纯从事进出口业务的商贸公司转变为以进出口为基础的现代物流供应链企业。

准确地讲,相较于国内其他的传统物流服务商,怡亚通定位于“一站式供应链管理服务商”的角色,专业承接企业的非核心业务外包,根据企业的个性化需求,量身定制适合的供应链服务方案,帮助企业提高供应链效益,推动企业供应链创新,提高核心竞争力。

其主要业务是为企业(客户)提供除其核心业务(如产品设计、开发、制造、销售、市场)以外的其他供应链环节的服务与管理工作。具体业务则是根据客户的需求提供包括代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应商管理库存、国际国内物流、物流加工、供应链结算配套服务等一系列、全方位的供应链管理服务。

这一模式的形成,主要源于社会分工的细化与专业度的加深这一背景所形成的趋势。作为以制造产品为主的企业(制造工厂),其主要的专注力集中在以产品设计与生产为主的核心业务,而对非核心业务(如物流、运输、通关、采购)均不存在专业度和大量资金的投入。因此,怡亚通的模式应运而生。

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(本图摘自怡亚通网站)

怡亚通2009年以前的广度供应链商业模式分析

怡亚通通过资源整合,减少供应链环节,为客户提供集物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链服务平台的商业模式。

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此业务模式分析(即怡亚通与传统的物流商的业务模式区别):

从供应流程的角度,怡亚通的主流业务可以划分为为供应商与生产商提供的采购执行服务以及为生产商与分销商提供的分销执行服务为基础的两大核心业务。特别需要说明的是,传统物流服务商、增值经销商与采购服务商等只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务,例如,传统的物流服务商只是提供运输与仓储环节的服务;采购服务商只是单纯地提供采购业务而不提供运输业务。

怡亚通则不同,它是在供应链的各个环节提供服务,形成包括物流运输、采购、收款及相关结算服务于一体的一站式供应链管理服务。与传统的物流商、采购商与增值经销商不同的是,怡亚通不保有大量的存货,避免了存货的风险,降低了存货的成本。

怡亚通第一核心业务运营模式(分销执行):

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怡亚通第二核心业务运作模式(委托采购):

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在以上两种模式中,怡亚通无论是采购商或是分销商,都是生产商与供应商和分销商中间的一个代付平台,生产商与分销商均利用这样的平台去规避各自的风险。

例如,怡亚通在获得采购商的委托合作要求之后,即在其客户资源信息系统内选择合适的原料供应商,并通过电汇(T/T)、信用证或保函方式代客户垫付货款。并将货物运送至客户时收取货款。

而对分销商(生产商)而言,当怡亚通为其运送货物时,怡亚通代分销商向生产商预付货款,使得生产商及时收回资金,投入下一轮的生产。而通过怡亚通的代付业务,分销商不仅及时有效地获得生产所需的货物,同时也规避了预付大量资金的风险。

在2009年之前,怡亚通的商业模式可以理解为“一站式的供应链管理服务”,即广度供应链的概念,这是由客户订单需求开始,范围涵盖并贯穿从产品设计到原材料供应、生产、销售等整个生产经营活动的过程。中间经过运输和仓储,把产品送到最终用户的各项业务。即对供应链中的物流、信息流、资金流、商流进行计划、组织、协调与控制。

怡亚通广度供应链服务背后的产融模式分析(赢利模式分析)

赢利模式之一:

实际上,怡亚通的代付模式并非是“免费的午餐”,怡亚通以一站式供应链管理服务为基础依托,上层架构便是其金融业务的模式,这才是怡亚通此种商业模式的本质所在。试分析一下,如果怡亚通仅仅只是一站式供应链管理服务模式,那怡亚通相比传统供应链服务商只是服务链的延伸和服务项目的增加,并没有实质性的突破。而在一站式管理供应链服务的基础上开展金融业务,则使怡亚通像一个资金周转的小银行,将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户,并从中赚取息差:其金融模式可以以下图作以说明

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例如,以电子产品为例,怡亚通的代付费率基本上保持在1.3%至3.3%左右,而同期从银行借款的利率在5.31%至7.29%,而怡亚通通过控制供应链的各个环节,提高运作效率,使同一笔借出的资金的周转次数达到22次左右,则以代付费率乘以周转次数再乘以代付比例(20%至30%之间),则可以估算其息差空间保持在6.29%至13.65%之间,远远高于其融资的成本。

怡亚通与客户关系的重新定义:

怡亚通采取按交易额及交易次数的浮动收费模式平衡并促进了两者之间的关系,即据业务量(交易额、交易次数)的一定比例收取服务费。这一模式使怡亚通与采购商、供货商从传统的客户关系发展成利益共同体,即其通过整合企业供应链环节,提高企业供应链效率与市场竞争力,从而提高企业的业务量,同时提高本公司的服务费收入。因此怡亚通与客户不是一个此消彼涨的关系,而是一个相互促进的关系。

同时,怡亚通依靠高于借款金额的货物价值,并以股东担保的模式向银行借款,是最好的资金安全保证。对于金融机构而言,降低了其对客户不能充分了解所产生的信息不对称风险,对于怡亚通而言,通过客户与金融机构的“粘结剂”,可以低吸高贷,赚取息差。据相关资料统计,怡亚通50%以上的营收均来自此种赢利模式。

怡亚通的此种赢利模式,实质上是平衡并最大化了三者之间的利益,使各方的需求与收益更符合各自的发展,从而使这种模式更能稳固、持久的运转下去。

赢利模式之二:

怡亚通在提供服务的过程中,有大量的业务涉及到进出口通关与付款的业务,常常涉及大量的美元购汇与结汇,因此,其利用衍生金融工具,如外汇远期合约及利率掉期合约,以管理外汇及利率风险,降低购汇成本。同时,为其客户规避了国际汇率波动带来的风险。

因此,在人民币升值的背景下,怡亚通利用衍生金融交易贡献了5成以上的利润。

怡亚通2009年之后商业模式的深化与发展

2009年,怡亚通的销售额突飞猛进到200亿以上,怡亚通再一次转型。

怡亚通转型的原因是:第一,国内众多物流企业和销售企业都学怡亚通的模式,广度供应链成为红海供应链;第二,由于受国际汇率波动及国家融资政策的影响,前述的产融模式的持续性与稳定性均受到一定的影响。因此怡亚通在原有广度供应链的基础之上,重新引入了深度供应链的概念。其概念是:在品牌工厂与市场之间建立深度分拔平台(介于工厂与经销商之间)。即,怡亚通正将重点从传统的委托采购、分销式“广度供应链管理”,转向帮助客户扁平渠道、让产品直供门店的“深度供应链管理”。

深度供应链分为两种服务模式,其一是深度分销执行,其二是为经销商代理采购。目前对于怡亚通来说,这是最为成熟的一种模式的引入。

所谓深度供应链的深度分销执行,就是公司从供应商处采购货物后,将货物按客户的需求,配送到卖场、超市、门店等。公司为客户提供一站式的供应链服务,包括采购、深度物流与销售、收款等全方位的服务。在采购销售业务中,公司对于货物在销售至卖场、超市、门店之前,拥有对货物的所有权。

对此模式的本质理解便是,怡亚通的深度介入,不仅是信息流、物流、资金流与商流的四流合一,还有更多纵向的增值服务。例如促销管理、终端维护等。

例如,某个品牌将产品运到怡亚通在某个城市的仓库,然后由怡亚通直接运送到门店,而不需像品牌商以前那样,须将产品从一级经销商转至二级经销商再到门店。这种深度的合作模式使品牌商将多级的分销体系压缩为一层或二层,交付给怡亚通执行。而后者通过整合多个具有相似产品、相似分销渠道的品牌,通过整合当地的仓储、物流,在统一的时间直供到门店,并代结销售款项,并可以维护终端卖场与厂家的关系。

这种模式,对于那些采取深度分销的大品牌来说,非常适用。因为这些品牌商原有的经销商,很多就是一个资金平台和配送角色,怡亚通刚好可以承担这一角色。

这种深度供应链模式,对品牌商有什么好处呢?

如果品牌商要自建物流运输渠道,那么,商品从厂家分销至一、二级分销商至终端门店这整个供应链,其中商品卖价的10%的成本就要作为物流消耗费用。而与怡亚通合作后,物流运输成本降至6%以下,大大提高了品牌商的资金利用率与节省了产品的流通成本。而且,这种模式对于经销渠道级数的压缩,更为品牌厂家节约了管理成本与人力成本。

比如思科就是怡亚通的客户,思科原来在中国是三级分销,每一级分销要给出10%利润,给怡亚通做了以后,就不用给出30%的利润了,只需要分给怡亚通6个点即可。

怡亚通深度供应链模式的代理采购

用一句话来概括怡亚通代理采购的本质,便是从供应链的角度,整合行业的产业链,借助网络和信息化技术,怡亚通为工厂和经销商之间建立了一个中间平台,这个平台为优化工厂供应链服务,向工厂收取一定的服务费。为了更好的理解这一概念,我们用一个例子来加以说明:

目前在某个行业的一个特点便是:大部分工厂分布在华南、华东,在市场容量巨大的其他地区却鲜有生产厂。因此,怡亚通首先集中某品牌的华北大区经销商,一方面收取经销商货物的部分定金;另一方面,则一次性垫付全部货款给该品牌的工厂。同时,怡亚通在北京建立一个大型仓库,幅射到整个华北区域。怡亚通将付款后的货物一次性拉到北京。因为怡亚通一次性付款,可以向工厂提出超级优惠的购入价格。更为重要的是,怡亚通相当于把工厂仓库“转移”到了北京,而北京直接辐射到整个华北。怡亚通再从北京发货给华北的经销商,直接降低了交付商品的时间成本,市场反应速度大大提高。

在这个过程中,经销商的资金利用率得到了提高。华北经销商原本200万的货必须付200万的现金才能提货,现在却只需付给怡亚通40万甚至更少的定金就能提货。经销商的资金周转率大大提升,相比其他需要大量现金投入的品牌产品,他们更愿意代理该品牌产品。对于品牌工厂而言,扩充了经销商数量,因此市场营销能力增强,无形中扩大了市场占有率。

另外,经销商无需过度存储库存,可以分期付款。即可以将货物卖完后再进货,没有了库存压力,自然就减少了区域窜货的现象。

因此,工厂和怡亚通的合作可以提升品牌价值,扩大市场占有率,处于供应链下游的经销商,也可以分享这条供应链的好处。这种模式相当于替经销商集中采购,在物流成本不变的情况下,经销商拿货价格要比分散订货低得多。

怡亚通建立的北京大型仓库的租赁费用实行AA制。工厂与经销商都可以使用怡亚通的信息管理系统,对商品实行管理。而对于经销商来说,货物的仓储管理成本直接降低(仓库是怡亚通的,仓租是由经销商支付的。怡亚通不怕收不到货款,经销商不用雇请仓库管理员)。怡亚通则收取工厂货物成交金额的1%至5%不等的服务费。

值得说明的是,怡亚通的这种模式正在摸索并实践中,能否看到成果,2011年是至关重要的一年。但无论如何,怡亚通最为根本的竞争力在于其能够不断跳出传统的思维去创新企业原有的商业模式与业务模式,使其能够更符合社会市场环境与商业格局的变化,这就是其成功的地方所在。

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