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懂人性,是一个企业最重要的“素质”

2018-03-01   彭剑锋
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1.何为合伙人机制?

要谈合伙人机制,首先离不开合伙人制度和合伙制企业。因为合伙人机制首先是来源于合伙人制度,尤其从法律意义上来讲,它是来源于合伙制企业。但合伙人制度和合伙人企业并不是一个新的概念,不仅在中国古代有,在西方从古罗马时代就有现代法律意义上的合伙人制度和合伙人企业了。

经典的法律意义上的所强调的合伙人制度,按照美国人的定义,它有四大原则或者说有四个方面的机制:第一是共同出资,第二是共同经营,第三是共享利润,第四是共担风险。也就是说,合伙人企业首先肯定是大家共同投资的,但是它有一个特点就是大家出资的份额都基本差不多,这与我们现在这种企业制度—股份制企业不太一样,股份差异可能是很大的,但是合伙人企业一般来讲所谓共同出资,股份份额大家差异不大。

第二,我们所讲的合伙人企业一定要共同经营。换句话说,这是跟股份制企业和有限责任公司是不一样的地方,就是说只要是合伙人就必须要共同经营,而有限责任公司就不一样,你不干了,股权还在,你的子女还可继承你的股权。但是合伙人制度就不是这样,合伙人企业是你在这经营就可以分享利润,你不在了你股权就要退出,不能光靠资本去获取利润。所以在合伙人制度里,你不光是共同出资,还要共同经营。合伙人股权没有传承价值,它也没法传承。

第三,就是共享利润,赚了钱大家就一块分,分配原则不是平均分配,分配原则是基于价值创造,尤其像律师事务所、投资公司这样的合伙人企业,你创造了多大价值,就参与多大分配。

第四,合伙人机制很重要的特点就是共担风险。尤其是无限合伙人制,那就是要承担无限责任。在有限责任公司里,你出资多少就损失多少,但是无限合伙人公司,如律师事务所、会计事务所,如果出现风险,你家里有多少资产也要赔进去。

所以,共同投资、共同经营、共享价值、共担风险。这是经典法律意义上的合伙人制度的四大特征。

2.何为人力资本合伙人机制?

但今天我们所谈的这个合伙人制,实际上已经超越了法律意义上的合伙人制,这种合伙人制我们称之为管理概念上的合伙人制,或者基于人力资本价值上的轻型合伙人制。

人力资本合伙人制是指在知识经济时代比较时髦的一种所谓人力资本合伙人制度。这种合伙人制度主要是由于在知识经济时代,人力资本越来越起到企业价值创造的主导作用,它在跟资本的博弈中,人力资本由被动地适应货币资本的要求转向了主动,也就是说在博弈中人力资本逐渐占据了主导作用,这个时候就出现了所谓人力资本主导。

就像当年我们在写《华为基本法》的时候,提出了“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”而且那时候就提出企业价值创造主导要素是知识创新者和企业家。在某种意义上说,基本法规定了在整个企业的生产要素中,是知识创新者和企业家说了算,实际上强调的是人力资本不仅参与企业的利润分享,而且强调人力资本的话语权。

正是因为人力资本在整个价值创造中起到了主导作用,由被动转为主动,所以人力资本就要求享有更多权益:第一是分享利润,就是人力资本不仅要获得工资性收入,还要参与企业的利润分享,利润分享份额也越来越大。在某种意义上说,过去由货币资本主导的前提条件下,能够分享利润的20%到30%。现在这种情况下,人力资本能分享到50%以上。

另外,人力资本不仅要参与利润分享,还要参与企业决策,而且人力资本的话语权在某种意义上还要超越货币资本。阿里巴巴、陌陌为什么在美国上市?是因为美国资本市场做了一个创新,变传统的“同股同权”制度为“同股不同权”。“同股同权”是指谁资本最多,谁就在董事会拥有更多的话语权,谁就拥有更多的决策权。

但是在高科技企业,在知识经济时代,人力资本在企业中所起的作用越来越大,而且整个企业的把控不可能全靠资本的力量,如阿里巴巴,最大股东孙正义占36%,第二股东雅虎的最大股东也是孙正义,按照过去的同股同权结构,孙正义应该担任董事长,孙正义应该有绝对话语权。但客观上讲,作为资本方投资人,他不可能对这个全新的互联网企业的经营战略有透彻的理解,所以必须由人力资本创始人与人力资本所有者来掌控这个企业。它就不可能让资本来掌控。尤其像高科技企业、互联网企业往往是要先烧钱,钱烧得越多,人力资本在整个股权结构中也就越来越稀释,比重越来越小。如果按照同股同权的分配方式的话,企业的经营决策权只能由货币资本来掌控,这是不利于企业的发展的。所以美国资本市场上就有了一个制度创新,叫“同股不同权”,即在利润的分享上,货币资本具有优先分配权,但在企业决策上让最有智慧的人力资本拥有优先权。人力资本比货币资本拥有了更大的话语权。

这实际上强调了在经营企业过程中,涉及到企业长期经营发展的决策上,不是由资本说了算,而是由人力资本说了算。这种制度的升级,有利于这些企业掌握在真正有智慧的企业经营人身上。从这个角度上讲,人力资本意义上的合伙人制度实际上是同股不同权的。这是它区别于传统企业的本质。“同股不同权”,这是美国资本市场上的一种制度创新,由此才形成以人力资本为核心的人力资本合伙人制度。

3.人力资本合伙人制的特征人力资本合伙人制发展到今天,它的形式是多种多样的,有几个特点:

第一个特点是,要成为合伙人必须要共享愿景、共享目标、共同的价值取向,这就是我们说的道不同不相为谋,所以合伙人制对文化认同的要求非常高。

另外一个特点是共同的事业平台,当然也要符合合伙人的共同出资、共同经营、共享利润、共担风险四条基本原则。

第三个特点就是团队能力,也就是说不同能力的人组合在一起,能够形成一种合力,能够形成一种互补性的智慧。好的团队除了有共享愿景、共享目标、共同的价值取向,更重要的是能力互补。

所以,合伙人机制发展到今天,主要还是运用合伙人机制来解决公司治理中的问题和管理中的问题。我们所讲的管理概念中的合伙人制度,通常已经超越了法律意义上的合伙人概念,而且合伙人必须要有共享的愿景和共同的文化取向,而且能够有能力为企业持续贡献,享有一定的企业的经营决策权力,而且能够参与企业的利润分享。

因此,在知识经济时代的合伙人机制已经超越了一般意义上的职业经理人,我们过去所讲的职业经理人,主要还是打工的、是契约关系,就是股东雇佣我,我为你打工。转变为合伙人制以后,就变成了人力资本和货币资本之间的建立互信以后的相互雇佣的关系。所以实际上我们传统意义上的所谓的“职业经理人就是为股东打工的”观念,转化成了“从单一的职业经理身份转向了事业合伙人”。不管是货币资本还是人力资本,我们都是共同把企业做大的,把事业做大的事业合伙人。

另外,我们按照经典的公司治理理论来讲,过去人力资本跟货币资本之间主要是基于所谓委托代理关系。比如说,货币资本的所有者把资本交给人力资本来管理,形成一种所谓的委托代理关系、职业契约关系。现在就不一样,人力资本在某种意义上,既是货币资本所有者,又是企业经营者,双重身份融于一体,它不再是简单的委托代理关系,而是人力资本与货币资本之间的相互雇佣关系。

所以,合伙人制度除了最早用于会计师事务所、投资公司以外,目前在现代的股份制企业里也大量采用这种所谓的合伙人制度。它已经超越法律意义上的合伙人制度,不再是传统意义上的所谓“合伙人企业才有合伙人制度”,包括阿里巴巴的特殊合伙人制度、万科的事业合伙人制度,其实都是基于人力资本的一种制度创新。总的来说,是强调人力资本的作用,发挥人力资本在企业经营发展中的智慧作用,使得企业真正实现创新驱动和人力资本驱动。

4.管理概念上的合伙人制度管理概念上的合伙人制度的目的有几个方面:

一个方面是合伙人共同掌握公司命运,共同掌握公司命运,就可以持续激发员工的创业激情。通过合伙人制度,可以捆绑核心员工,有效激励员工,使真正的核心人才与公司的利益、事业捆绑在一起,共创共享。也就是说,现在讲人力资本意义上的合伙人制度的典型特点就是,使企业的命运掌握在有智慧、有能力的人身上,从而留住核心人才。

另外有利于企业保持持续的奋斗激情。你在这个企业,就必须持续艰苦奋斗,才能够持续分享企业利润,不在这个企业干就失去了这个权利,从而保证企业真正有能力持续发展。所以从某种意义上来讲,人力资本意义上的合伙人制度是一种新的管理机制,新的公司治理的决策机制,也是一种新的人力资本参与利益分享的分享机制,同时也是利于可持续发展的发展机制。

5.人力资本合伙人制的形式现在人力资本的合伙人制度形式是多种多样的,除了阿里巴巴的合伙人委员会、万科的事业合伙人制,现在很多企业都搞所谓“双层合伙人机制”。所谓“双层合伙人机制”有两个层次含义:

一个层次的含义,比如高级合伙人既拥有决策权,同时又拥有公司利润的分享权;一般合伙人可能只是有虚拟股权,只参与企业利益的分享。

另外一种双层合伙人制度,因为现在很多企业都是集团化的公司,集团化公司就需要确定把哪些人的利益放到集团层面,把哪些人的利益放到分子公司里。所以现在企业实行双层合伙人制度,比如高级合伙人持有母公司股份,在母公司这个层面上,形成利益共同体,形成共同决策机制。普通合伙人、一般合伙人可能只持有子公司的股份,把他的利益往下放。

6.人力资本合伙人制的机制建立人力资本合伙人制度在操作层面上是有很多基本命题的,我认为它是一个系统工程。

对合伙人的选定必须是有一定标准的,就是在建立一个企业合伙人制度的时候,首先第一个命题是必须建立合伙人标准,就是谁可以成为合伙人?这个人必须有能力,能持续为企业做出贡献。不仅对公司过去有贡献,对公司的未来也要有积极贡献;比如在企业工作三到五年以上,必须高度认同公司的文化。我认为这是企业业绩的重要创造者也应该是企业文化的率先陪伴者。他能融入公司团队,也是公司未来战略和业务发展所需要的核心员工,我不太主张所有员工都成为合伙人。当然我这里需要补充一点,就是谁可以成为合伙人?除了要建立标准之外,还要关注合伙人的团队结构。我一直认为尤其是创业合伙人团队,实际上要形成互补性的人才结构,就是除了合伙人的人才标准以外,还要有团队结构。

合伙人的标准确定出来以后,也就是确定了谁能成为合伙人以后,第二要确定合伙人分成几个类别,分成哪几个层次。有的合伙人即拥有股权又拥有利润的分享权,有的合伙人可能只是虚拟股权,只参与企业利润的分享。尤其是在股份制企业里,我认为不能把所有的员工都变成股东,应该采用虚拟股权,对绝大多数人来讲,他参与企业利润分享就可以了。我们现在企业里最难解决的问题是哪些人放到集团层面,哪些人放到各个事业群里、放到子公司里面去。如果所有人都在集团层面,不利于各个事业群体的经营冲动,但把所有利益都放在子公司,在集团层面又缺少了利益共同体,所以我认为应该搞双层合伙人制。另外在集团层面上你要有利益共同体,要有合伙人决策机制,建立合伙人共同经营、共担风险的合伙人机制。集团公司和子公司都要有各自的合伙人机制,也就是说合伙人机制可以分层。

第三是合伙人权利机制的建立,这里面很重要的一点就是要确立合伙人承担什么责任,他要担当什么样的风险。中国企业往往责权利是不明确的,所以首先要把责权利界定清楚,合伙人究竟要履行什么责任,要承担什么风险,同时授予合伙人什么权利,即合伙人应该拥有什么样的权利。在中国往往很多人名义上是合伙人,但他只有合伙人的责任,没有合伙人的权利。很多老板在某种意义上还是把自己当成老板,不能平等对待合作关系。所以第三个层面很重要的是要确定合伙人的责权利机制。所谓合伙人权利机制,最重要的首先是合伙人的责任机制;第二是合伙人的权利分配机制;第三是合伙人的利益分享机制。除了以上三点,还应该有合伙人的能力发展机制。我们叫“责、权、利、能”机制的设计。

第四也是一个难点,在于合伙人的评价体系的建立。如何能评价每个合伙人对企业的贡献,衡量一个人过去对企业的价值以及未来的潜在价值?这是一个难点,就是说评价体系是整个合伙人机制里的难点。

合伙人机制里还有第五点很重要的,就是股权的结构。按照经典的法律上的合伙人制度来讲,基本上股权结构是差不多的,但是在人力资本里合伙人制度里我认为股权结构也不能搞平均化,还是要拉开差距,股权要向最有能力、最能创造价值的人倾斜,尤其是向企业的核心经营团队、核心创新性人才倾斜。这些人才与员工之间到底是怎么一种股权分配比例结构,这与企业性质、与企业本身的知识性员工的密度是密切相关的。

当然对于合伙人制度,我认为还有很重要的一个方面,就是合伙人的退出机制的问题,如何设计合伙人退出机制?中国企业很大的问题是合伙人退出的过程也是企业内部矛盾爆发的过程,往往进合伙人容易退出来很难,退出来就要闹得企业内部地震、天翻地覆。所以我认为还有建立机制,保证大家要好聚好散。

提问环节

问题1:我国法律是否保护合伙人机制?

孙恒政:在我国,相关法规何时开始保护这种机制的?

彭剑锋:我们国家公司法有明确的所谓合伙制企业和非常明确的合伙人制度,但是对于人力资本意义上的或者说管理意义上的合伙人制度,应该说目前中国还没有非常明确的法律规定。尤其是在资本市场上,美国就有同股不同权的规定,但是在中国没有。所以为什么阿里巴巴和陌陌要到美国去上市。但是我觉得中国下一步的企业法和证券法都应该做出相应的修订,要引入人力资本意义上的合伙人制度。

问题2:选择合伙人的标准是什么?

颜晓斌:如何选择合伙人并将其安排到关键岗位?合伙人的标准是什么?企业选择合伙人时特别要注意哪些关键要点最大化避免“看走眼”?

彭剑锋:合伙人是大家一块干事业,我觉得合伙人的标准最核心的是大家要有共同的远大的追求,共同的愿景,所谓道不同不相为谋,道要相同。第二个,真正进入企业的高级合伙人团队里,一定是有能力的或者在团队中是能够做出独特贡献的人,团队中少了他的能力不行,他与其他人能够形成能力的互补,所以我们讲合伙人制度首先要有合伙人团队,这是很重要的。第三人品非常重要,品德非常重要,讲信用、讲承诺,合伙人要遵守规则,起码要懂规则,完全不按牌理出牌的,我认为不要让他进入合伙人。同时,合伙人应该是一个懂得合作与分享的人。

问题3:合伙人达不成共识怎么办?

周凤玲:我们在引入合伙人时,谈判的价码总很难达成,这个有何好的办法解决?比如我们的公允价值是15元,合伙人只愿出7元,往往都谈不到一块,对方坚持要折让。我们是按上市标准做的评估。

彭剑锋:合伙人首先是达成共识,达不成共识,不能称合伙人团队,公允价值就是共识的核心。中国企业之所以导入合伙人制度失败了,最重要的就是我们的规则意识淡泊。合伙人制度首先应该建立在大家达成共识,讲规则,遵守规则的基础上,中国企业往往不讲规则,而且掌控公司重要决策权的人往往侵犯货币资本的利益,侵犯合伙人的利益。要么独裁,要么专制,合伙人制就是要平等,这是很大问题。要不就是大家利益太平均了,企业内部决策不统一,现在很多众筹的企业为什么失败,就是因为没有领导核心。

另外中国推行合伙人制度为什么难,就是我们的资本市场还没有创新,他不承认同股不同权,所以很多上市公司合伙人制度在中国目前的资本制度下,合伙人制度他是得不到承认的。所以中国要推行真正意义上的人力资本合伙人制度,还得重新立法,还得修正目前的证券法,还得修正中国的企业法。

问题4:合伙人机制常见的失败原因?

颜晓斌:导入合伙人制的企业越来越多,但是也有很多失败案例,请问,失败的常见原因有哪些?要成功的必备因素有哪些?

彭剑锋:我们刚才讲到,中国企业往往推行合伙人制度的时候都很高兴,很容易达成共识,但关键是退出的时候就打架,就不愉快,折可能是因为退出的时候大家都不按规则行事。正是因为合伙人贡献与权利不匹配,所以容易引发矛盾冲突,所以合伙人机制的整个股权应该在不断地动态调整。就象华为的股权每年都在扩,每年都在根据人的能力与贡献进行动态调整,这与法律意义上的股权不一样,他除了引入战略投资与股权结构导致的变化外,人力资本合伙人制随着人的能力与贡献也是不断进行调整的。

夏惊鸣:为什么有很多合伙人制度失败,就是我们在管理的方法上神秘化,总以为只要使用了这个方法就一定能办成。合伙人制度之所以失败第一是企业有没有前途,第二是合伙人标准合不合适,是不是一起能把事情搞成。如彭老师所讲,标准、结构、进入及退出机制等,最核心的一是企业有前途;第二是确实要有能把事做成的人,是有价值的人在做这个事情。就象刚才有人说,价格始终谈不拢的人,一定是企业的价值空间和合伙人本身能够创造的价值空间,都不是特别大。如果十块钱可以创造出一万块钱出来,有这么大的价值空间,那么你企业方和合伙人双方各让渡一点很容易。创造的价值空间不大,只有一两块钱的空间,双方就在这一两块钱的空间里叫劲,那肯定是很难的。所以合伙人制一定是在一起能有更大的价值创造空间的概念在里边。

问题5:怎样规避合伙人退出时对企业的伤害?

张坤:彭老师,我最近在创业中看到,合伙人在合作初期想法一致,但时间长了就不一致了,退出的过程及对企业的影响很大,有什么建议吗?

彭剑锋:我觉得合伙人团队互相之间的磨合也是一个长期持续的过程。创业时期,一碰感觉很好,一合作就发现不对,但是又没有退出机制,而且大家也不遵守规则,所以退出很难,最终就是两败俱伤。所以我觉得退出机制还是很重要的,只要把退出规则、退出程序建立起来,大家合作不了,那就尽早按程序退出。

问题6:想要减少合伙人股份,如何预先设计以减少企业损失?

颜晓斌:发现合伙人能力不够,想要减少其股份,或者让其退出,如何预先设计哪些机制以减少企业损失?

彭剑锋:首先要建立合伙人动态能力贡献评价机制。你进入到合伙人里,你的话语权、股份也不是僵死不变的,要依据你的贡献与能力。华为在这一点上处理的很好,他不断对每个干部的能力进行动态评价,根据这个动态评价,不断增加或减少干部的股份、股权。所以要减少合伙人的股份的话,还是要建立能力标准,只有建立能力贡献标准,按照能力贡献标准来确定股权增减、利润分享的增减。只有建立动态能力贡献机制,你才能真正使得那些对企业持续做出贡献的人、持续创造价值的人,在企业里有话语权,分享更多的企业利润,这是有利于企业的持续发展的。

问题7:人力资本与货币资本如何平衡?

彭剑锋:为什么说合伙人机制最难的不是“分赃”,而是“分赃的依据”。中国的企业之所以出问题,不是老板舍不得给,而是你给的依据是什么。给股权的依据非常重要,评价非常重要,一定要解决分赃的依据是什么。分钱、分权、分责的依据确定最难。中国晋商是一种承认人力资本的价值,并采用人力资本参与决策的一种人力资本合伙人制。

所以,劳动与资本不再是完全对立的关系,尤其是知识劳动跟资本完全是一个相互合作、共创事业、共担风险、相互雇佣、相互依存的一种关系。当然在中国目前体制下,还要防止人力资本侵犯货币资本利益,也就是说在人力资本合伙人制度下,可能由于人力资本掌控了企业的决策话语权,又掌控了企业内部的经营,所以某种意义上现在也出现了人力资本侵犯货币资本利益,尤其在中国的资本市场上,很多企业上市以后,很多企业家不对中小股东负责任,侵犯股东的利益,侵犯了货币资本的利益。

所以过去马克思研究资本怎么剥削劳动,在新资本、新经济时代,我认为还要研究防止人力资本侵犯货币资本利益,在某种意义上也要防止人力资本剥削货币资本。

企业成长发展的内在的基因、内在的矛盾永远是要解决货币资本跟人力资本之间的矛盾,所谓公司治理,根本上来讲就是要解决货币资本跟人力资本内在的合理的制度安排。所以从这一点来讲,公司治理是永远下不完的一盘棋,就是货币资本跟人力资本内在矛盾关系的解决和平衡。

今天主要是谈到人力资本合伙人机制,前面也讲到,在中国目前的市场环境中不差钱差人。人力资本合伙人机制是知识经济时代新的企业治理机制和新的管理机制,这种机制是真正承认人力资本的价值,承认人力资本对企业的贡献,通过这种合伙人机制使得企业的成长和发展真正靠人来推动,靠创新和人力资本驱动,这是企业未来转型升级的关键。

问题8:人力资源部门如何配合合伙人制的建立?

颜晓斌:如何界定合伙人,作为人力资源部门,如何在互联网模式下做好顶层设计机制?如何选人?如何让最好的人都加入我们的团队?这些人在一起应该形成什么文化?

彭剑锋:前面谈到,合伙人制度要分类,有的合伙人属于集团层面的,有的合伙人属于分子公司的,合伙人制度要分层的。所以企业里有高级合伙人,有普通合伙人,有一般合伙人,现在很多企业也把合伙人分为几类,叫候选合伙人,通过一套标准,让他进入到合伙人的职责里面来,象后备干部一样,经过一定的时间和贡献的考验,再进入到一般合伙人,再从一般合伙人到高级合伙人。

所以这就涉及到在变化的时代,选人比培养人更重要。选人,还不能全靠人力资源部,老板首先要懂人性。创业者,老板要懂人性,懂得什么样的人能够跟你一起奋斗、在一起打仗,就象挑菜一样,得挑好,所以选人比培养人更重要。

人力资源部发挥专业作用,要为企业开拓更多的选拔合伙人的途径,同时合伙人不能光看能力,现在叫“能愿模型”。所谓“能”,第一他有能力成为合伙人,更重要的是他愿意加入到这个团队,他愿意跟你一起合作,这是更重要的,所以叫“能愿”。

再一个真正能够成为合伙人的,不能光靠他的专业知识,而要深层挖掘他的内在潜质,就是要看他的个性如何,他的个性是不是能在这个团队里与我融合?个性是不是互补?能力是不是互补?还有他的动机也非常重要,有的人追求事业,有的人追求金钱,有的人追求权利。在一个团队之中,还要看看他的内驱力,他的内驱力如果很强的话,他的事业感一定很强;还有就是人品非常重要,就是个性、品质、价值观、内驱力非常重要。

外部环境不停在变,合伙人作为一个团队,他的能力与知识也要不断提升,所以合伙人第一,团队是一个动态的,要不断补充新鲜血液,合伙人作为一个团队,他要不断提升领导力,不断跟得上企业发展要求,他要进行能力提升计划。所以我们对于合伙人团队,就是不断地大家通过群体智慧,通过共同学习,不断形成团队,而且在知识经济时代,团队之间的互动交流、共享也是合伙人共同成长的一种方式。

问题9:阿里为什么要选择在美国上市?

鲍俊:彭教授,法律机制不一样,对企业的保护也不一样,对吗?当年阿里想在香港上市,但后来去了美国,是否是合伙人制对法律的选择呢?

彭剑锋:按照阿里的股权结构,显然在中国和香港上市,马云就失去了对公司的控制权,所以他到美国去上市显然是出于对法律的选择。

问题10:互联网创业团队如何寻找合伙人?

颜晓斌:对当下互联网创业团队如何找到合伙人有更好的建议吗?

彭剑锋:从某种意义上说,象阿里巴巴这种企业,以马云为代表的这种团队,人力资本还是过于强势了一点。要找到好的合伙人,首先老板必须要学会洞悉人性,了解人性,要从人性的角度去寻找合伙人。

问题11:管理水平与价值观对推行合伙人制度的影响

鲍俊:管理层的水平与价值观特别是管理资本意义的价值观对企业相当关键,水可载舟亦可覆舟。

彭剑锋:鲍俊刚才所说的管理上的水平与价值观特别是管理资本意义上的价值观,我觉得这句话非常到位。确实,推行人力资本合伙人制度,受整个人力资本合伙人团队的价值观水平影响。在行业里你必须要提出正确的价值主张,你的价值主张是得到市场、客户以及合作伙伴信赖的,尤其要得到资本认可和信赖。我们现在最大的问题是:合伙人团队拿到人家资本钱以后,不尊重货币资本的权益。所以在合伙制企业里,我们不仅要选拨懂技术、懂专业的合伙人,同时也要选拔懂得合作、有资源、有能力、大家能够互补、能够形成团队、形成真正领导力的合伙人团队。所以从某种意义上讲,真正的企业家,真正合伙人的领头人,他要是人性大师。

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