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从代理商到服务商之尾声

2018-02-21   陈学南
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前面已经写了四篇,这篇尾声却是最重要,也是代理商最难做到的。这就是从以前压货到现在压人的转变。年初压货,不论卖不卖得掉,货都在那里,不多也不少。压人就比压货难度上升了百倍不止,对人的判断力,吸引人才的能力,使用人才的方法,甚至整个经营价值观的转变。难怪周鸿祎不耐烦地对请他演讲的长虹说:(对于向互联网转型)你们先自宫也未必成功。

这种压人的纠结很少出现在互联网公司里,因为他们没有传统的成功,也没有传统成功带来的压货价值观影响。十年前我给安居客提了个人力资本导向的人力资源方案。因为在互联网公司,任何产品最终都是要上线给大家看到的,要想不被模仿超越,就必须在迭代更新中保持优势,这其中要么老板作为大客户经理总是有超越的思维,要么就是技术团队人才结构行业最优。

传统制造型企业在向人力资本导向迈进过程中,首先容易接受的是技术人才,尤其是那些有明显技术优势,有专利,能在短时间带来利益的人才。在对这类人才的使用上,先用后弃的短期行为也不在少数,毕竟硬件产品做出来了,生产工艺过关了,不需要再养了。这种行为确实给企业带来了利益,但价值观坏掉了。制造企业的下游代理商,尤其是那些初期没有太多竞争,利润很高的行业代理商。他们对利润的认识更多地是来自产品,以至于当竞争变得激烈时,他们的第一个念头是再找一个偏门产品去规避竞争,从环境因素上对人力资本的认识还没有超过厂家。

从代理商到服务商,作为代理商认同服务带来价值的观点没问题。作为第三方设计出服务商方案也没问题,关键在于方案的执行需要人才创造出额外的服务价值,需要人力资本导向的价值观。这才是代理商最难迈过的一个坎。

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