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原来这就是企业失败的最根本原因

2017-12-18   钱科宇
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为什么营销这么难?

为什么管理这么难?

为什么招人这么难?

为什么赚钱这么难?

要回答这些问题,老板首先要问问自己,你是利他的?还是利己的?

在为顾客提供服务的同时,你有没有考虑过你上游的需求?和上游共赢,你才有了核心竞争力。

本人在十几年前和世界500强之一的欧莱雅公司有过业务往来。一次疏忽把送货单回执弄丢了,而采购的当事人又离职了。在和对方总经理说明情况后,总经理特意安排一位总监处理此事,终于把这批货的款项落实,避免了损失。

后来在欧莱雅公司的经营理念文本中读到了“供应商是我们的事业伙伴”这句话。感受至深。

有人会说,我尚且自顾不暇,哪能考虑那么多?正是因为之前没有考虑到上游的利益,让你在今天面对竞争时失去了后援。

而上游的企业几乎也是一样,不管上上游的死活,只顾着自己获利。如此连环。

对于阿里巴巴来说,商家和购买者,到底哪个算是上游?

同理可得,你如何看待和员工的关系?你如何面对更多的利益相关人?

还有没有你尚未发现的利益相关人?

市场竞争在所难免,孤立无援后果自负。

今天我们要谈一个“利他”的商业模式,叫做“两面市场”(此概念出自斯坦福谢德荪教授《源创新》一书)

淘宝的顾客并不是消费者而是众多商家,商家越多购买者自然越多。购买者多了,商家也会聚集更多。这就是两面互相促进的市场。

那么淘宝的市场是否还有第三面呢?当然有:支付宝,还有就是广告客户。

一个软件开发公司,拥有数百家企业客户(而且都是初具规模的企业)。却对软件工程师的管理头痛至极。为什么管理难,无非就是分钱。那么问题来了,软件公司的利益重要,还是软件工程师的收入重要?

你会回答“都重要”,当然都重要。所以第二个问题来了,你是否可以帮助第三方在你现有的客户群里获得收益,然后你分利?你不要去和软件工程师们夺利。工程师们越卖力,你的客户越多。你可以吸引更多的第三方来合作。

不要以为我们谈的仅仅是一个简单的业务转介绍或分享经济。

第三方所有的客户资源也是你想要的,这会形成一种全新的利益相关者关系。那么请你再想想,还有没有第四方、第五方?这就形成了生态圈。

当拥有了基础顾客群,不是先考虑怎么守住阵地不被人侵占,相反的需要开放,要考虑有谁需要这些顾客?这些顾客还想要什么服务?或者顾客还有什么潜在的欲望,连顾客自己都还不知道?

再大胆一点,

顾客成为你新业务的上游,有没有可能?

员工独立开公司,成为你的上游,有没有可能?

而他们也会给你带来新顾客,有没有可能?

本质上的问题,就是你有没有利他的精神?

企业最大的成本看起来是生产费用、人工费用、管理费用。但关键点却在于获客,如果获客很容易,各项成本都会摊薄。

以前都说营销是龙头,营销不就是获客么?

再往深一层想:

技术是核心竞争力么?技术会不会被超越?

渠道是核心竞争力么?渠道会不会被分流?

企业文化是核心竞争力么?有没有世界第一的企业文化?

上述的都很重要,但都不足以应对竞争,所以不能算是核心竞争力,而是核心能力。核心能力很重要,因为这是你获得基础顾客的条件,是和别人谈合作的本钱。本钱并不是全部,本钱用来投资获得更大回报。

既然有了开放合作的商业模式,那么再问问自己“我是谁”?

现在很多人都在谈平台,但是做平台不容易。

这需要有三个条件:

第一,有足够的资源与核心能力;

第二,有足够开放的心胸,为人民服务;

第三,有创新的思维,有无中生有的智慧;

能够回答好“我是谁”这个问题的老板其实是很少的。很多人通常会说“我是做哪行的”或者“我是资源的整合者”,这两个方向都不对。今天你是谁,没有定数,有时候需要专业能力,有时候需要整合能力,我们需要换不同的身份。

“我的顾客是谁”,要回答这个问题则更不容易,你的用户、上游、员工、任何人都可能是你的服务对象。

服务精神,生生不息,利他精神,方得始终。

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