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腾讯是如何成长为一家大公司的

2017-12-13   张志东
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腾讯的“第一次创业”:一是能活,二是少挨骂

刚创立腾讯的时候,其实我们都不懂什么是VC、风险投资,当时几个创始人只是打工烦了,想出来自己做个搞互联网产品的小公司,能够养活自己,就在这样的误打误撞之下,闯入了中国互联网业。

腾讯比较幸运,遇到了天时和地利。1998年腾讯成立的时候,我们本来想做一个网络寻呼的系统,卖给寻呼台。做OICQ并不能赚钱,是一个基于兴趣的副产品,可以给寻呼台增加一些呼量。但企业发展一年后,寻呼业就开始走下坡路,寻呼台不断的关闭或合并,手机替代寻呼机的大趋势已凸显。

而我们的副业OICQ却疯狂增长。那时候带宽很窄,大家上网也没有娱乐项目,即时通讯成为了刚需。再加上中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资,而广东电信是网络基础建设最快的省份,深圳这个城市是年轻人创业热土。我们误打误撞踏进了这个时代的河流。

一开始我们只是几个人的小公司。我们期望一是希望公司不要倒闭,能活下去;二是不让用户掉线,少挨点骂。公司没有任何成文的制度,连上下班的规范时间也没有,几位成员都是喜欢互联网产品的网虫,大家起床后就会跑去公司,趴在PC上看用户对我们的意见。

我们有一个很简单的统计图,沿用了好几年,每分钟统计一下在线用户有多少人,在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来,就说明有故障了。我连同事的电话都不用打,叫个的士回公司,回到公司时,大家已经在定位修补方案了。我们本身就是这些产品的重度用户,大家对用户掉线的不爽是感同身受的。

这里面有很多误打误撞的因素。如果我们不是生活在中国,对中国网民和中国的网络设施状况的痛点感受就不会那么深刻,就不会有这样一个机会;如果我们毕业再早几年,在原来行业有若干成绩和衔头,或许也不会那么容易离开原有的行业,毅然拥抱互联网这个新生事物。

如何做内部道路的选择?

遇到业务风口,有的企业可以很快速发展起来,但对于一个企业内部的传承力量来说,团队培养是个慢工出细活的过程。更何况,这个世界是不断变化的,企业也必须跟着不断变化才能适应。在这个过程中,企业的变革决心是非常重要的。

在腾讯后来的发展过程里,我们几次面临这样的挑战。

1998年~2004年,这就是腾讯的第一次创业。从一个几个人的小作坊,发展成为一家接近一千人的中型公司,公司2004年在香港主板上市。到2004年、2005年的时候,公司发展有两条路:

一种选择是我们只做沟通和娱乐,这是腾讯原来的DNA,也是原来团队最擅长的,也比较赚钱;

第二种选择,跨度比较大,当时Pony(马化腾)是用了类似于“在线生活”的词概括这个方向。

团队争论了很久,最后选择了第二条道路。这是一条比较难走的道路,同时,也很快对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。

之前公司的业务线比较单一,几个创始人可以垂直处理自己分管的业务,大家沟通频率和效率很高,靠着我们的人品和勤奋,就可以维持公司的运作。但是开展多元业务以后,我们意识到创始人的能力有比较大的瓶颈,产品线之间资源分配、组织等问题都会冒出来。这是个很大的挑战。

当时腾讯的解决方法是组织变革为事业部(BU)驱动,把一个方向的产品的研发、市场合并到一个BU里,让一个领军人统一负责。这件事的挑战在于对BU的第一负责人要求很高,他必须要有综合的能力,同时要有内部文化的认同。腾讯后来的几位重要的管理团队成员也是那个时候上任的,创始人变成横向支持,大家都会觉得,只要公司好就可以。

2008年~2009年,公司成立十周年的时候,我们的感觉是公司成长良好,业务有稳定的增速,团队也有培养人的能力。但事情的发展通常没有那么理想,每当你感觉良好的时候,其实危机已经潜伏已久。这个改变来自移动互联网的浪潮,到2010年,突然间我们感觉不对了,组织结构适应不了移动时代,让腾讯面临着革命还是被革命的关口。

到2011年,我们把当时的移动BU拆了,与原来各个产品的PC团队合在一起,做自我闭环,做PC主力的同事转型学习移动的研发,全面转移到移动时代。这个过程中也有挑战,原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但这个时代,你不改变,世界也会改变。如果那时不做变革,后面几年腾讯就不会跟上移动互联网的大潮。

当年跟360的一次争端,给了腾讯很多外界刺激。当时腾讯被人批评,为什么事情都要自己做,缺乏生态思维。而微信在2011年的爆发,给了企业变革很大的信心。

微信刚刚发布的时候,头三个月波澜不惊,但是在2011年5月份突然就爆发了,原因就是加入了语音功能。接下来三个月微信的用户增长,是我从业以来见过最快增长速度。三个月是什么概念?每天微信的用户增长10%,活跃用户量一周增长70%。

也就是这三个月,我个人感觉微信抢占了一个历史的重要时间窗口,这种增长速度也坚定了腾讯组织变革,全面转型移动互联网的决心。

后来腾讯的组织变革重组,拆掉了无线BU,再后来腾讯投资了搜狗、点评、京东,把搜索并给了搜狗,把电商并给了京东,这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解,这个并给了搜狗、那个并给了京东,我们自己做什么?我认为,腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好,就有机会促进很多行业的改变和提升。

移动互联网浪潮的来临、外部的刺激、微信的崛起,都促成了公司在2011年做组织变革。

惊险的变革,还是“温水煮青蛙”?

回顾这个过程,我个人感觉时间的变革是非常惊险的。时间如果再晚一年,也许就会错过移动互联网的大潮。我在2014年离任管理团队的时候,思考过为何一个经营了十多年的企业,在遇到变革期还是那么的猝不及防。我想这可能跟移动时代有比较大的关系。在PC时代的时候,也许我们的产品只有70分,放在几个大的流量门户上面,它还是能够生存并且获得不少的收入。

但是在移动时代就不一样了,移动时代用户自主选择的能力大大提高了,你的产品和服务如果做不到90分的话,很快就会被淘汰。在这些转变的过程里,历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋,觉得我还有很多收入,市场份额也有“江湖地位”。但是一定时间窗口之内,如果不能自我革命,你可能就已经老化了,不再能适应新的时代。

企业很容易犯一些错误,在PC时代产品初步成功、有了商业模式之后,团队不停地去追求把它做得规模更大、收入更多,不知不觉把产品越做越重,做很多生硬捆绑。在这个过程中,组织也会变大,大公司各种屁股决定脑袋的干扰也会变大,大家经常要考虑的是,老板分下来的KPI能不能超额完成,但对用户的理解却会变得迟钝。

能不能抓住这个变革的时间窗口,核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全,你的反应会变得迟钝。如果没有领军人物对危机感的认知,蜻蜓点水的“转型”,这件事是做不到的。Pony的管理风格是比较开放的,只要时间允许,他是希望大家跟他有不一致的意见,可以花时间讨论,一次吵架吵不完,还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构,也使得大家能相互信任。

而转型这件事,事后看是理所当然,大势所趋。但是当时没有那么容易,管理层的决心和时机都很重要,如果没有足够的外部刺激和内部决心,事情就会像“温水煮青蛙”,就那么过去了。企业转型肯定会带来阵痛,一个大型企业会有很多Bug,我们不能期望每一步都走得很准确,因为各种各样的原因,转型的时机晚了会很痛,但是如果大家能够一起Debug,一起渡过,那也算是蛮好的事情。

如何定义一个好产品

那么,我们到底该如何定义一个好的产品?

有时候会看到一些业界现象,比如有的团队很爱给自己打鸡血,年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高。有的管理者用很强硬的996,推动团队各种管理压强。但在我看来,这不能算是一个真正的好产品团队。

真正的好产品团队是不需要打鸡血的,不需要CEO告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的用户和成员都能感受到,自己正在做的事情很大地提升了原有的体验。这么说可能拗口,但是我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍。我们经常看到一个产品的收入在增长,就很难舍弃。但我们有时候会忽略一个问题:它是不是世界的下一步?

其实随着时间的变化,会使得产品对那个年代的重要性改变。如果一个产品能产生可观的收入,但是让用户感觉别扭和不爽,从产品的角度来讲,这个模式其实不算理想。这样的收入,如果你是企业的负责人,你怎么看待这样的情况?如果你能够更早一点地把它看淡,也许你的团队就在别的地方创造出新的东西来,如果你一直留恋这份收入,团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明题,对行业改变的感知会迟钝,创造乏力。

在移动时代,我相信好的产品,营收模式也一定会是很优雅的。举个例子,Netflix是一个很优雅的产品。Netflix并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕,Netflix的界面清清爽爽,但是很多细节做得很体贴。事实上,用户在Netflix上的停留时间一点儿都不短,用户付费给Netflix,会很开心。像这种让用户付钱都付得很开心,是好产品应有的追求。

产品的社会责任

当一个好产品的发展到很大的规模,占据用户很多时间时,产品就开始有了它的社会责任。比如腾讯近年发展速度最快的微信和《王者荣耀》。

比如,微信在用户过了8亿之后,会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载的问题。在社会高度数字化之后,估计未来还会不断有新的、更复杂的社会化问题浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题,会是微信团队的未来课题。

《王者荣耀》面对的又是另外一个问题,这个游戏的产品和技术很优秀,但当产品普及度很高之后,这个团队的使命不应该仅仅是把这个游戏做得更好玩、更多人玩,还需要照顾到家庭和谐。现在这个游戏已加入了家长对未成年人游戏时间和消费的监管工具,但如何促进家庭成员之间的亲情融洽,产品还有很多可以优化的空间。

当产品影响力和占用用户的时间到了一定的程度,它的社会责任属性就上升了。一个团队做一些这样的事情,表面上看跟营收、业务量没有什么明显关系,但是长远看,我觉得这些是好产品应该努力去做的事情。

对抗老化,我们需要发光的产品人和鼓励说真话的文化

一个多产品线的大型企业,时会有很多的Bug。多条产品线之间,多个部门和团队之间,也会有很多屁股决定脑袋产生的各种想法,容易让“存在感”和“短视”影响了团队,看不清楚世界变化和自己的老化。

从人和文化两个角度上看,一方面,企业里面要有“发光的产品人”。这种人总是稀缺的,他们对产品理念的追求胜于取悦上司。他们对产品和未来有很强的信念和洞见,同时其经验和能力能被同事们信任,他们可以在团队迷茫时,带领团队找到曙光。年轻的同事们,其实并不介意工作辛苦,他们介意的是做无意义的工作,如果做的事情能对社会产生大的正面影响,团队成员自己就会感受到,不用给他们打鸡血,团队都会自然兴奋。“发光的产品人”,可以给团队传承这样的产品信念。

另一方面,公司内部需要有开放的、鼓励说真话的机制。一个团队里,能否讲“真话”,很大大程度上取决于团队的第一负责人。这个人如果很爱好面子,自己一言九鼎,这个部门就很难有人去批评他。公司小的时候还好办,CEO、管理团队成员经常跟大家吃饭,大家可以有足够的沟通频率,企业大了之后,见面沟通的机会大幅减少,也许就要创造低成本的内部吐槽机制。

腾讯内部有一个叫乐问的平台,大家提问题可以匿名,但是回答要实名。在腾讯内部,如果你某件事做的让用户反感,别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚不想改,那是你的自由。但绝大部分的同事,都是想做好产品的。好多事情与其当作看不见,还不如更主动地去面对。乐问的匿名问、实名答,是腾讯内部的一种沟通撮合试验。

有人担心,会不会每个员工早上一打开这个乐问,感觉到满满的负能量?几年试验下来,并不会出现这样的状况,如果你的企业具有足够的开放性,即使有人对一些问题比较偏激,也必然会有思想成熟同事能参与思辨,这对个人、团队、企业来说,是一种比较高效的多角度思想碰撞和有效沟通。

一个企业能不能说真话,是帮助企业对抗老化的重要土壤。

未来的两大挑战

面对未来的数字化社会,感觉腾讯会面对两个大的挑战。

一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速数字化,极大提升社会效率,同时也会带来许多衍生的社会问题。腾讯作为一家定位于连接的互联网企业,能否通过技术和产品,去有力地帮助社会缓解这些问题,是下一个阶段需要面对的大挑战。

另一个是企业内部的组织演进。大数据、AI、云计算的快速发展催生了社会各行各业的升级,对腾讯来说,这应该是特别大的创新机遇。而腾讯的内部组织结构,尚没有做好准备去匹配这样的时代,原来完全BG化的组织结构面对这样新时代,会有不少的组织墙和坑。

这两者既是腾讯未来的挑战,也是腾讯未来的机遇,希望每一个腾讯人能坚持初心,能培养出更多“发光的产品人”,帮助腾讯跨越这些挑战。

Tags:腾讯
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