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未来企业之间的竞争,绝对是商业模式的最终PK

2017-11-23   刘传彬
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当传统企业雇主们还在吐槽“经济不景气,生意下滑,在啃老本”时,新零售、新的经济体还是来了;当传统线下企业还为拥抱互联网举棋不定,我们捧着电商秘籍研究不亦乐乎时,马云宣布“纯电商时代终结,电商归划为传统经济”。新零售的到来,这个时代以前所未有的加速度时时变化,包容更多的奇思妙想,各种新生小经济体相继诞生,不断蚕食传统经济体的蛋糕,我们甚至不知道未来的敌人是谁。未来企业之间的竞争,已不再是渠道为王、价格至胜、产品的独特性,而是商业模式之间的最终较量。

​互联网的到来,让信息互通有无,真正实现了全球一体化,未来的竞争不只是区域性的竞争关系,更多的要参与世界分工。当世界500强企业站在你面前,你该如何面对?还重拾江湖套路的惯用伎俩吗?

​互联网的到来,改变了传统思维的固有套路,催生了共享经济体的到来,诞生了更多的独角兽,他们跨界整合,裂变思维,用短短几年的时间弯道超车,把传统经济体甩在了后面。共享单车、滴滴打车的共享商业模式让世界惊叹,小米、华为、阿里的合伙人商业模式让我们叹为观止。当大形势逼迫你去变革,你该如何抉择?还重拾大企业惯用的品牌战略吗?

​传统商业模式已到天花板

​互联网的互通性真正缩小了企业之间的差距,资源共享化,让微型企业共享与大企业一样的供应链,实现了竞争的公平性、阳光性。传统商业模式下,企业内部组织分工明确,各职能部门各司其职,按部就班的工作,部门之间很少有互联,金字塔式的管理机制生硬的发号施令,效率极其低下;企业外部各个企业雇主们动用自身的资源把控着各自的供应链,企业之间的关系称为竞品,信息相互封闭,各自为战,行业人才游离于各个企业之间,产品极其同质化,渠道资源恶性竞争,造成资源的极大浪费。企业之间的产品、渠道、价格不分上下,拿什么出奇制胜?用资源去血拼的结果只能是杀敌一千,自损八百。心知肚明的过场在各行业不断重演,人人是年初看到了年尾,被动的接受了这一切,给新兴经济体提供了蓬勃发展的缓冲地带。在互联网经济的带动下,在资本血腥味的纵容下,各行业出现了新的独角兽,发展模式是那么的加类,打了我们一个错手不及。传统商业模式,其实已到了阶段性发展的天花板。而具有代表性的华为、腾讯、海尔突破了各自的发展瓶颈,实现了重生。

​从大平台大前台到大平台小平台

​传统商业模式遵循的是大平台大前台模式,工厂重资产,销售前台采用的职能金字塔式组织机构,人员浮肿,反应较小,已不适应目前瞬息万变的商业环境,而以工厂大平台为依托,营销前端形成各个项目小分队,小分队形成利益共同体,赋予充分的授权,提高作战能力。

​工厂大平台打通全球供应链,引入先进的生产技术及设备,打破简单的上下游供应关系,引入共享商业模式,通过让上下游供应商参股、入股的方式,形成牢固的伙伴式利益共同体,共享企业发展红利,提高供应链各个环节的积极性,从而提升供应链环节的竞争力。营销前端按项目分为多种项目组,各项目组成员由企业各部门的关键人员组成,共同出资参股组建独立的子公司,项目组组长由出资人共同投票表决产生,形成真正的利益共同体,提升企业的整体运作能力及盈利水平,最终达到你中有我,我中有你的共享体制。

​从传统组织到现代组织

​传统组织往往是金字塔式的,特点是体量大、健全、完善、规范,组织行为严格按规章制度执行,组织人员沦为组织的附庸,小心驶得万年船,生怕越雷池一步,人人自危,危言耸听,执行力主动性较差,效率较低。这基本是现在传统企业的现状,特别是有一定规模的企业大多如此。在旧零售时代,信息相对有限,个体自我发挥的空间相当有限,只能以企业为中心发挥自我价值,这是基本经济面的常态化,传统组织行为低效率司空见惯。

​而互联网时代的到来,打破了生态平衡,信息互联无阻,以微博、微信、人人为代表的SNS出现,个体可以以自我为中心发声,只要你具有一定的能量,如SNS中的意见领袖,全世界都能听到你的声音。互联网自由、公平、共享的特性与传统组织的融合,衍生出了如平台型、无边界型、自组织等现代组织,组织个体体量较小、没有条条框框的约束力、允许歪瓜裂枣的存在,小兵团作战,充分授权,反应机动灵活,效率较高。比如:海尔的自组织模式的探索,华为的任务项目化等,都是现代组织的突出表现。当企业组织的效率低于社会组织平均效率,最终将被社会淘汰,前景一片黯然,于此组织其实就没有存在的必要了。现代的企业组织通过植入新的商业模式,组织行为效率远远高于社会组织效率,裂变式发展,实现了弯道超车。现代组织模式是聚集各专业组织模块,形成较强的合力,发生核聚变反应的行为。

​企业三大支柱:人、财、物,专业性较强的人员负责项目执行,管理性较强的人员推动各项目进度,成立专业的金融平台,负责项目融资,提供充足的弹药供给,财务管理交于专业的财务咨询平台,一句话概括:专业的事交于专业的人去办,让好的项目没有遗憾。在深圳待过的人听的最多的一句话:不怕没有钱,就怕没有好的项目,好的商业模式,一个好的商业计划书是必要条件。

​找到自我优势,打通任督二脉

​传统经济体制下,大企业完善、规范的人力资源体系被中小企业尊为教材,竞相学习效仿,原本机动灵活的体制改革的面目全非,身体是小企业,面目全是大企业的臃肿嘴脸,组织行为范了大企业病。在销售终端上,大企业有其自身的打法,小企业应发挥自身务实、机动、执行力强的优势,聚集优势资源,一一击破,而人员规范臃肿的组织改革,当官的人多了,反而做事的人少了,自身优势没有了,唏嘘的是被同重量级的选手打的满地爪牙。

​企业应该认清自我优势,动用自身可调动的内外部资源,做到小而美,打开属于自我的天地,打出“犯我者必诛”的气势出来。

​生产环节优势的企业应积极参与上下游供应链的合作,相互参股经营,发挥自身生产优势,最大化生产环节利润;以销售以导向的企业应与具备优质生产能力的上游企业合作,提升自有品牌产品的品质,为销售环节助力,如小米、网红韩都衣舍等,都没有自身的加工厂;生产、销售环节相对完善的传统线下企业,业务方面,应积极与专业线上平台合作,开拓线上细分市场,提升品牌影响力,而组织行为方面,应与国际、国内有实力的商业咨询公司合作,如美国合益,引入互联网商业模式,组织化大为小,形成独立立项个体,引入合伙人激励机制,激活个体经济活动,助力企业激发新的增加点。

​注入合伙人机制,让组织梅开二度

​目前炒得最热的当属合伙人机制了,总裁课堂当经典案例来讲,商业大伽在沙龙聚会也经常提及,甚至黑金级公众号也经常推进。合伙人机制是引入共享经济理念的产物,通过赋予股权等方式,把人的因素放在组织的核心地位,组织、集团、个人三者捆绑一块,形成利益共同体,从而提高组织的运营效率。以华为、阿里等为代表的国内企业通过植入合伙人计划实现王者荣耀,坐上行业的头把交椅。

​合伙人机制强调企业是一个平台,不属于某个人,要求使用权与所有权分离,企业雇主控股企业股份,合伙人成员享用平台的使用权,发挥个人所长,同时强调共享机制,只要理念高度相投,人人都可共享企业平台,形成众多独立的业务单元。平台是孵化器,项目是种蛋,商业模式机制是温度,三者有机结合,为企业注入新的生命。

​随着企业规模的扩大,组织机构趋向复杂化、规范化,人员臃肿,内耗日益严重,效率低下,这是企业雇主们所不愿看到的,合伙人机制有效解决了这一难题,把组织化大为小,老项目、老部门、老人维持不变,其它新生项目从组织里剥离出来,形成相对独立的项目组,引入合伙人机制,形成独立团部队,运营效率得到强化,同时避免与老部门利益冲突,增加企业内耗,这是一举双得的商业模式。

​未来企业实力的角逐,已不是传统意义下的小儿科实力的较量,是商业模式先进性与传统性之间的PK,评定商业模式的先进性,组织效率是很重要的评价标准之一。认清自我,分清形势,有改革的魄力,选择适合的商业模式是每个企业雇主们的使命。

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