产品能少一个就少一个

2017-09-05  史玉柱
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我们的公司文化共有四条:

一、说到做到

在巨人最辉煌的时期,下属提交下一考核期业务目标时,总是会互相攀比,不顾实际能力,使得数据虚高不下,然而事实上却根本无法完成,最终导致公司利益受损。

因为公司会按照所提交的计划做规划,比如预计销售3亿元、5亿元还是10亿元,所得到的资源分配是不一样的,以广告费为例就会从几千万到2亿元不等,如果业绩目标虚高,最终危害还是企业埋单。

另一方面,我本身也有这个毛病,在布置任务时,往往没有深入了解任务难易程度就夸下海口,任务完成奖金10万元。结果任务很简单,因为过于简单,我又不想兑现10万元的承诺,导致员工怨声载道。

由此整个公司陷入全面的信任危机,领导与员工互不信任,公司运转就会陷入瘫痪。后来做脑白金的时候,我吸取了巨人信任危机的教训,定下了这一条企业文化:说到做到,如果做不到,就不要说。

与说到做到相对应的措施是在下属虚报业绩目标时,适当提醒,合理整合分配资源,一旦业绩目标没有完成,则在季度例会上如实公布,下属即使为了面子,也会根据实际情况有所调整。

另一方面,我个人一旦承诺的奖励一定会兑现。以此来树立正面信誉形象,只有领导和员工彼此信任,公司才能够毫无顾忌大步向前。

二、只认功劳,不认苦劳

苦劳分两种,一种是员工确实埋头苦干,嘴巴不会说,但没有完成任务。另一种是员工没有实际工作能力,任务完成不了,但是靠嘴皮子功夫,强调过程如何辛苦,付出如何巨大,以此来逃避惩罚。

作为领导者很难识别,虽然“只认功劳,不认苦劳”在某种意义上讲不太道德,但是考虑到无法识别,没有一个领导能够客观公正的区分,且苦劳对公司的业务没有任何贡献,对提高员工的收入没有任何帮助,对提高消费者的体验没有任何帮助,只会为公司留下一批没有真凭实干的员工。所以,公司痛定思痛,决定只认功劳不认苦劳,至少不给只会耍嘴皮的员工在公司生存下去的机会。

事后证明,脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平,贡献也更为突出。

三、耕好自己的田

珠海巨人时期,公司各部门之间的协同能力很差,各部门经理之间不够团结,导致公司战斗力下降。在这一点上,我个人比较欣赏日本人和德国人,这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出,这也是他们文化的优势之一。但是在中国普遍个人能力优秀,协同能力却不够好。

比如:一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况,有人迟到了、那个没有做到等等,精力被消耗到这种没有意义的事情上,就会疏于对自己部门的管理。

也就是我常说的那句土话:经常盯着别人的田地,自己的田地就会荒废。这种状况持续下去,最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成,但是部门之间不和睦,部门经理明争暗斗,那么这个项目就难以成功。

四、敢于承担个人责任

我更希望看到的是对失败项目进行汇报时,每个人都能够在基于事实的前提下,检讨自己,肯定他人。

这对于日后各部门之间的协同工作也会起到积极的作用。否则每一个人都在指责他人的不对,就会在彼此间结下私人恩怨,即便日后有条件可以互相帮助,也会袖手旁观。

当时巨人号称中国第二大民营企业,公司壮大以后制度却跟不上,浪费之风大行其道,从小浪费到大浪费,从干部浪费到基层员工浪费,最后导致公司的运营成本成倍增加。比如:当时珠海没有机场,有一个员工在没有紧急情况的时候选择直接打车去白云机场,其他员工就纷纷效仿,能打车去谁又会选择坐班车呢?

在这种过程中,受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约成本搞研发的工作人员。

在珠海巨人期间,我个人由于年轻,特别喜欢听下属的对我说好话,就是拍马屁,后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。

过度的吹捧让本来就已经自信过头的我更加膨胀,那个时候本身就觉得自己厉害,别人在一“捧”就更云里雾里了。所以,拍马屁,百害无一利。

最后,公司陷入困境以后,曾经拍马屁的人没有一个留下,所以员工的忠诚度不在嘴上,而在行动上,当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。

意识到这一点以后,我就想改掉这个风气,规定禁止上级在场的情况下,两人及两人以上的场合,公开说上级好话,否则发表该言论者一次罚款500元。

实施以后最初阶段,大家一时无法适应,最极端的例子就是:全国会议上某分公司经理说了我好话,罚500,最后一共罚了5000元,但也因为我们严格执行,这个风气很快就会得到了扭转。现在公司基本上杜绝了这个现象,也造成了我个人很少当面表扬人,总是背后表扬的习惯。

因为吸取了巨人的教训,所以在第二次创业主动避免重蹈覆辙,因此公司质量也有所提升。但提高是无止境的,所以未来要更加努力。

谢谢大家!

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