从代理商到代购商(二)

2016-12-06  陈学南
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在行业萎缩洗牌的现在,生产厂和代理商需要思考的是谁会剩下来的问题,“剩”者为王,这个“王”的特征是什么?

互联网冲击下,一个行业的消失是因为其商业价值被替代,商店门面吸引人流价值被网络流量替代,展示价值被VR替代,不但被替代,效率还翻倍提升。在工业品代理商环节,价值体现在客户拓展、产品推介,售后维修,客户维系,当然有人说重要的是账期。客户拓展、产品推介、客户维系大部分仰赖于代理商销售员的个人能力,售后服务受制于代理商技师数量及水平,账期则不算行业独特价值,同样有赖于对客户信用的判断及回收货款业务员的能力。从销售设备专业性强,售后维修特殊等方面来看互联网很难替代。

但从业务本质上,客户拓展、产品推介、客户维系、货款回收都是客户关系的主要内容,IT工具以往着手于客户关系管理,现在互联网可以跨过销售员层面直接关联与客户关系最紧密的人脉管理,有了人脉支持,以上四个方面的功能就有可能被替代。至于售后维修,互联网工具会加速个体崛起的过程,以后技师不再依赖公司拿维修单,而是互联网自己接单,个人接单也导致区域某个客户可用技师数量不再受某个代理商雇佣人数和水平限制,而且可评价可选。实际上,互联网没有替代代理商原有价值,而是整合了行业内的专业服务,使之更有效率。互联网不可替代的价值:客户信任,则由代购商来完成临门一脚。

代购商应邀出场

一个商业组织(不包括生产研发)如果不具备对岗位能力要求低,容易复制的特点,是很难形成规模的。看看那些成规模的跨国五百强企业,在销售的环节上无不具有以上特点。在BTOB传统模式上,以往不得不需要销售高手来搞定核心客户,这些高手需要具备敏锐的洞察力发现客户的潜在需求,极强的説服力引导客户,天生的亲和力争取客户信任。真正具备这些能力的人往往也很难管理,搞不好就出来自己当老板。明星销售员稀少和难以管理是代理商发展的瓶颈。代购商规避了这些问题,实现了对一线岗位能力要求低,操作容易复制,尤其重要的是在互联网工具下可以整合全球资源应对区域竞争。

代购商特点:

品牌:不再是某设备品牌代理,而是一个服务品牌。

人力资源:不再是雇佣的几个员工,而是通过互联网整合了全球及地域人才资源,任务性合作。

实力:不再是门面和资金实力,而是体现在为客户服务的实力。

对销售人员要求:标准化的服务产品介绍演示能力,不需要洞察力、説服力、亲和力。

标准化能力:所有知识库内容都基于互联网云存储,容易标准化及分享。

产品整合能力:基于独一无二服务能力下的产品整合优势。

代购商的服务内容:

采购咨询:

设备采购咨询:提供先进的电子采购工具,总成本分析比较,采购绩效管理。

智能化服务咨询:整合全球资源服务本地客户。

设备服务:整合技师资源提供低成本高效的维修服务。

代购商可能的组织形式:

原代理商通过合作组织服务中心,借助互联网工具迅速拓展人脉。

设备厂另设服务公司,同时在各地成立服务分公司,股份分散激励,淡化自有品牌(壮士断腕很难)。

行业外互联网公司以服务公司切入,互联网整合行业内技师资源,通过互联网平台营销。目标需不仅仅是这个行业,而是和这个行业相关的整个产业链。

总之,代理商和代购商体现的价值不同,代理商是生产厂产品价值的传递,代购商是基于客户需求的服务价值。生产环节在激烈的洗牌之后,专精某款产品的生产将替代大而全的综合性生产,综合产品需求的问题让代购商去做,任何小品类产品厂家都不再担心销售渠道问题,只要有特点,代购商会找上门的。

本文关键词:代理商 代购商
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