换了马甲的“新零售”,不过是老概念的翻炒

2016-10-27  张一夫
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现代营销学之父菲利普·科特勒(Philip Kotler)曾经指出,中国企业最普遍的软肋、最流行的隐患就是:战术丰富、战略缺乏。

前段时间,马云在不同场合反复提及一个名词“新零售”。马云认为我们面临5个新的发展,将会深刻的影响到中国,影响到世界,影响到我们未来的所有人。

这五个新的发展是:新零售,新制造,新金融,新技术,新能源。

尤其是所谓的“新零售”,引起了一些行业媒体的追风。当然,他们的喧嚣和武断解读可谓闭门造车,内涵苍白,概念混乱。

最多的解释,其内容只不过是线上线下而已。甚至是前两年实体店O2O、全渠道的翻版。

对于新零售,马云讲到,不是电子商务那么简单。他解释说纯电子商务将会成为一个传统的概念。未来的10年、20年没有电子商务这一说,只有新零售这一说。也就是说,线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去,线上的企业必须走到线下来,线上线下加上现代的物流和在一起,才能真正创造出新的零售来。

马云认为:物流公司的本质不仅仅是要做到谁比谁做得更快,而未来的本质是真正去消灭库存,让库存管理得更好,让企业的库存降到零,只有这个目的才能真正达到所有的物流的真正本质。

马云说,所以我将第一个“新”称之为“新零售”。

当然,在谈到“新零售”落地和转化的同时,马云也以电商萌生的前期普及之艰难预示了新零售转型的艰巨。他说:2003年、2004年,其实我在全中国做过至少不亚于200场的演讲,跟无数的企业家交流未来新的商业模式,新的电子商务将会改变很多商业的形态,我相信那时候绝大部分的企业并不把它当作回事情,但是今天电子商务发展起来了,纯电商的时代很快会结束。

那么问题又来了,对于大多数零售企业来说,物流可以通过社会化专业分工实现共享,那么线下与线上的融合呢?线下实体如何并入线上渠道?是入驻别人提供的平台还是自建平台?对于没有实力自建平台系统的企业来说,总不能都并入某些少数平台而逐渐塑造出新的垄断寡头吧?因为对于更多的企业来说,不管是线下线上,他们缺乏足够的资源和实力来满足于转型“新零售”的条件与门槛,让他们等死?换句话说,这一切,最关键的是要解决缺乏战略支撑的问题。

实际上,“新零售”的确是个好的概念,必由的趋势,但一百个解释却几乎没有一个准确完善的正解,有些故弄玄虚的舆论,却总是挥发出误导的负能量。口号喊新的,不一定就是行业的“新新人类”,新瓶装旧酒,翻炒一些自己也圆不了概念,并非专业。

正像专家们评价目前大行其道,不说不时髦的商业“IP”现象那样——

“那些张口闭口IP,实际上只是惦记着靠粉丝基数、话题热度快速圈钱的主。IP这种创造方式一直都有,但从未像今天这样塞满了泡沫”。

什么是泡沫?一切没有战略支撑的商业空想和商业说教都是泡沫。

关于新零售,是一种综合技术与商业理念反复融合的现象与趋势,不是一种单纯的套用模式

这种技术,涵盖了但不限于互联网技术、信息应用技术、经营管理技术、营销传播技术、公共关系知识等多元综合领域技术的嫁接与结合。它们和以人文元素为主导的、最具时代感、最具文化元素、最具社会元素的商业理念融合起来,形成新的商业发展、进化的趋势。

有些人不厌其烦的解读所谓“新零售”,试图把狭隘片面的解读框架于自己粗鄙的画框中。这不啻是一种误导,对行业健康发展十分不利。关于“新零售”,马云在解释的时候涉及到了三个领域,线上、线下、物流。可是看似简单的三个领域,却各自包罗万象,有一万种构思、一万种创意、一万种技术组合成的一万种理念和方式等着你去尝试,只要有实力。每个领域都会衍生出不同的、变化无穷的营销模式和经营程式。那些方法论、权威论的喧嚣,不过是一种自我卖弄式的信口开河。

“新零售”没有固定的图谱,有的是企业战略支撑前提之下灵活的因地制宜的创新。所以,与其叫做“新零售”,毋宁说零售创新、进化战略更合理。

很多企业难以具备模式化“新零售”要求的基础硬件

任何创新,需要成本。开出固定程式的“新零售”,更需要大笔烧钱。这对于大多数企业来说,很难说服他们的财务年度预算增加如下大笔的甚至是同比数倍增长的支出计划:

全新的网络和移动互联网系统支撑。

数据管理系统,交易系统。

全新的组织架构支撑。

全新的物流配送及商品采购体系支撑。

基于线上营销的全新商品结构和商品管理体系。

全新的支付、结算体系。

大部分普通中小零售企业很难产生“新零售”要求的思想体系

卓越超前的商业思想

以人为本的商业理念

富具前瞻意识的经营思维

战略型的人才管理和团队协作方案

这些,是走向当前列举的新零售特征的基本战略支撑。

所以,新零售的路任重而道远,崎岖而漫长。

列举这些,并不是为“新零售”泼冷水,而是希望舆论清醒一些,灵活一些,做出正确的导向,不要拿你们那些固定的程式、固定的思维、高大上的东西,摆出一副“专家”的模样,就像当初喧嚣一时的O2O一样,而对整个行业造成伤害。

任何时候,变革与创新,都必须是灵活的、因地制宜的、循序渐进的、接地气的。

新零售的定义与实施全在企业自我意识和自由主动地把握

碎片化时代,我们每天通过各种随身工具、传统媒体和新媒体、自媒体、社交等渠道和方式即时获取多种信息。看一眼手机甚至便知天下,信息量如此之多、之大、之广泛。我们获取信息如此容易,当然也掺杂了大量错误、垃圾信息,甚至误导我们。这集中体现了互联网信息时代的特征。

所以在互联网时代没有什么是定式,更没有什么一成不变。我们给予每一个行业的人们的不可能还是非互联网时代那些无法沟通、机械照搬的模式。互联网商业时代,没有商业模式的“导师”,更没有商业模式的“教父”,只有不断的创新,不断的否定自我。别去试图教诲人们怎么按你的模式去搞“新零售”,否则你只会充当企业转型的杀手,我们应该做的是时时提醒人们关注创新、关注时代与信息技术的变化、关注精神和理念层面的升华,而不是给他们123条所谓可复制的技术和教条的流程。

现在有一种不好的现象,零售业总是在炒概念,流于形式。实际上,有些企业是忽悠投资者,有些企业是被那些职业经理人和所谓的专家顾问所忽悠。

这个娱乐至死、炒作无底线的时代,已经波及商业领域,有些企业试图依靠造舆论、故弄玄虚生存出位。

急功近利的企业盯着消费,优秀的企业盯着服务。因为优秀的企业始终明白人是第一位的,一切利益都是人带来的。

比如购物中心。我们现在的购物中心最大问题是只盯着投资和规划,没有多少精力和兴趣去考虑运营和服务。钻牛角尖、沽名钓誉可以说到了走火入魔的地步。这缘于两方面,一是投资者不懂商业运营规律和商业内涵,急功近利;二是舆论导向和行业假以专业之名的误导。有些时候会有一些“伪技术”、“伪模式”大行其道,为什么是“伪”?因为它全然背离了城市、商圈、消费群体的实际,过高的估计他们的接受能力和消费能力,全然罔顾企业实际,漠视投入产出的基本规律,使项目一开业就陷入经营危机的泥淖。

对于当前的购物中心来说,场景化、体验性不是坏事,但是透支企业资源,罔顾企业实力,寅吃卯粮绝非靠谱的行为。IP、VR、AR的过度植入,对于一般的企业来说,与其是创新,毋宁说是投资的灾难。

因为对于当前盲目投资的购物中心来说,烧钱的兴奋压倒了冷静的商业思想。过高期冀于柴米油盐酱醋茶的消费者,它们究竟会迎来多少个日出日落?

包括电商,我们的零售现状永远有那么多的问题。为什么美日欧作出的东西总是那么经典,让人仰望?而我们总是不缺大的,就缺精的?因为我们总是在急功近利的轨道上走向粗放、极端。

我们往往没有深层的东西。缺乏内涵。只有表面、概念、程式。有些跨国巨头表面看是落伍了,但它们敬畏一种经营规律:投入产出比。最关键的是它们始终清醒铭记着,零售再变,核心都跳不出商品经营这几个字。沽名钓誉只不过是无谓的折腾。

这几年,中国过剩的商业地产、零售地产,导致投机概念迭出,令人眼花缭乱。但是,一个真正的现实是,全球零售和中国并不相同,两者所呈现的处境和经营状况差异明显。因为对中外企业来说,根本的不同是经营手法和管理诉求明显差异。我们的很多企业缺乏战略支撑,既缺少基础支撑,又不具备科学的理念和超前的商业思维。

我一直在想,国内一些企业,离了融资输血,它们怎么生存?

而每天生存在无妄的吹嘘、飘忽的概念中,这个行业会走多远?

未来怎么生存?怎么突破?怎么创新?看来,很多企业着实还需要一些基础课要做——

1、科学定位,了解自我。

清晰、明确企业或门店定位,认清现实,认清自我。对自身能力、实力、资源、载荷以及所处环境必须有个准确真实的自我评判,在此基础上,形成适合自己的战略定位,营造自身的战略支撑。

2、突出核心,主抓经营。

发展就是创新。创新必须因地制宜。对于零售业来说,任何时候都有一个经营核心:商品。偏离了商品核心的任何操弄都是徒劳的瞎鼓捣。

3、以人为本,扩展圈层。

闭门造车、画饼充饥,醉心于烧钱的规划、设施的新奇,哗众取宠、沽名钓誉,而忽略了服务的提升、消费价值链的再造,是做给自己欣赏,还是为顾客消费服务?如果是前者,你的顾客群体只会越来越小,你的未来,也会迷离模糊。

本文关键词:零售
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