天府可乐何以复兴?

2016-08-24  蒋军
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看到天府可乐重新摆上终端,被消费者拿在手里,我的心中“暗流涌动”,这也许源于我在重庆求学的经历。当时,在火车站等场所,还依稀能够看到天府可乐的影子,如零星的陈列、终端广告,或者一些关于天府可乐的议论。

从那时开始,两乐已开始大规模进攻国内市场。1994年,天府可乐与百事可乐合资,之后逐渐从人们的视线中消失。有人说,天府可乐从消失到复出,就是中国民族品牌的一部血泪史。确实,民族品牌与国外巨头的合资基本没有好结果,不是被消灭就是被雪藏。等到大局已定,外资巨头们再把这些曾经风光的民族品牌放出来,但大势已去,如活力28、中华牙膏、小护士、北冰洋汽水……

2016年年初,在天府可乐品牌复出的新闻发布会上,总经理钱黄用了“复兴”二字,足以看得出20多年来他们心里憋着的那一股劲。从感情上,我很支持天府可乐的复兴;从情怀上,我也能跟那个时代的消费者一样感同身受。但如果单靠感情和情怀,很难让天府可乐复兴,唯有创新才能复兴。

“情怀”作用有限

“还是熟悉的味道!”怎么听都像在说加多宝。广告语“一代名饮,天府可乐”,很难打动消费者,更不能引起共鸣。情怀为什么对天府可乐行不通?道理也不复杂:讲情怀,是对有一定阅历和社会经历的人说的,而可乐或者饮料的主力消费人群应该是16—35岁的年轻人,甚至更年轻的人群。年轻人群对天府可乐没有什么认知,情怀根本不起作用。

而且,这个民族品牌跟外资的血泪史,也很难激发出年轻人的同情。毕竟,今天跟长虹电视打民族感情牌、国货自强的年代已经完全不同了。

那么,要怎么办?用销售人员的话来说,要怎么卖?

我们先来假设一下,如果按照两乐一样的方式和诉求卖天府可乐还有机会吗?有人说还有,只要老老实实、卖命苦干一样可以销售出去。真是太天真了,如果真是这样,天府可乐20多年前何必要合资,娃哈哈的非常可乐也应该在大城市风行才对。可惜,这些都没有出现,难道是他们的销售人员不够努力?

显然不是,娃哈哈的非常可乐10多年前在县城、农村市场是卖得最好的可乐,为什么现在不行了?不是销售人员不努力、不肯干,而是两乐市场重心下移,在它们的挤压下,已经没有非常可乐的市场空间。10多年前,两乐的主要精力在大城市,无暇顾及乡镇和农村市场,才给了非常可乐机会。

抓住新的市场机会

现在的市场情况对两乐而言也好不到哪儿去,因为可乐的总体销量在下滑。天府可乐原有的市场没有了,新的市场或许正在形成中。健康饮料正在爆发,迎合新的消费趋势,这就是天府可乐的机会。

怎样抓住这个机会?

第一步:定义健康可乐新品类。

围绕可乐,不脱离可乐,但又不是传统可乐,这就是总体创新的思维方式。草本植物健康饮品(可乐),这就是新的可乐品类,需要重新定义这个品类。符合消费趋势,才能形成大单品,而健康饮品一定是大趋势和未来的发展方向。其实,天府可乐有这个基础:是植物饮料,含有中草药成分,有一定的保健作用。天府可乐是植物草本健康饮品,毕竟,情怀也是需要物理支撑的。

第二步:精准定位品牌。

说到定位,大家不必激动,其实定位就像吃饭、喝水、上厕所需要拉开拉链一样,没那么神秘,更没那么伟大,但也不是某些人说的那么极端、无用。记住:不走极端,至少营销、策划不要走极端。

天府可乐既然没办法直接竞争,那么只能跟普通的可乐有所不同。前面已经分析,产品层面可以做到不同,只需要找到一个点来突破,这个点是什么?功能!功能的诉求要支撑和支持健康,更健康的可乐——“不一样的健康可乐”的定位,才能落地,才能形成共鸣。

这样做有什么好处?一是解决了竞争问题,不再跟两乐直接竞争;二是解决了顾客来源问题,不喝普通可乐的人就喝天府可乐,天府可乐是健康可乐的代表,与传统可乐区隔开来。

这会不会比单纯地打“熟悉的味道”更有说服力,比单纯讲情怀更有打动力?

第三步:聚焦大单品,形成价盘优势。

主推550毫升的瓶装和330毫升的罐装,做大单品,辅助罐装小瓶装、PET大瓶装和餐饮玻璃瓶装。

大单品的好处不必细说,主要是为了形成市场地位和影响力,做大市场规模,带动系列产品的发展。

首先,做好产品的动销力,保证面上的优势。

什么叫动销力?就是产品让消费者主动买走,形成回转和二次购买。这首先取决于消费者对价格带的接受程度。4元的终端价,对植物饮料是可以的,处于主流价格带上。

动销一定要形成面上的优势,有足够的消费群,处于主流价格带之间,且能接受该终端价格。动销因此而来,销售因此而来。紧跟着就是陈列生动化、宣传推广,跟消费者进行深度沟通,让产品的价格与价值形成关联,并深化产品和品牌的价值。另外,产品包装上应有所变化,可以更加时尚、年轻一些。

其次,做好产品的静销力,保持点上的优势。

什么叫静销力?产品的包装、卖点、品牌形象,以及给渠道设置的毛利等,让产品自然地在渠道、终端流通,完成到达消费者并完成购买的过程。对消费品特别是快消品而言,这些要素中最重要的当然是渠道的力量。

对于新品牌而言,最重要的是要有毛利上的优势。也就是说,在这条营销和渠道的价值链上,首先要解决渠道利润分配的问题,再解决其他点的问题。保证点上的优势,这是销售工作的基础,更是动销的基础。

第四步:做“大区域”样板市场。

什么叫“大区域”样板市场?不是找一个城市或者几个城市来做样板,而是找一个省或者几个省来做样板市场。选择一个城市做样板,那不是饮料的操作办法。但样板市场还是要做的,把重庆作为样板市场启动,然后进军四川,迅速打开具有一定认知的重点市场,最后向全国市场进攻。

为什么要做“大区域”样板市场?道理不复杂:没有一定的销量,样板市场做不起来,这是快消品、饮料的规律。

第五步:渠道——旺区旺点,终端驱动。

首先,经销商不一定要大,最好不要那些大的物流商,要找能做市场、能配合厂家走出去开发市场的经销商;其次,以便利店、旺区、商业区小店为主,卖场为辅的策略,抢占一些商业旺区、便利店等终端资源。

对饮料而言,卖得最多的不是KA而是小店,饮料是一支支卖的,不是一箱箱卖的,至于卖场、餐饮,那一定是品牌宣传、推广和销售的补充。

加多宝凉茶有一个统计数据,小店和餐饮占据其全部销售的80%以上。先抢占旺区旺点,驱动产品销售,带动渠道的分销,下一步进驻KA或特通渠道,带动整个流通。这个时候就可以上量,销售也正常、健康了。

第六步:传播、推广——塑造不一样的健康可乐形象。

围绕草本植物健康可乐的新品类进行传播,要举高就低。什么意思?传播要高起点、高维度,聚集势能抢占战略的传播制高点,比如,“健康可乐新选择,天府可乐”“这不是一罐(瓶)普通的可乐”“可乐新时代来临,天府可乐”。

一方面,应从自媒体开始传播,引发年轻人的关注,从根本上脱离传统的可乐诉求;传播与产品功能挂钩,以支持“不一样的可乐”、健康可乐的诉求。另一方面,进行样板市场终端形象化包装,选取重点街道做成样板街和样板店,以实现传播落地和终端媒体化。

一个品牌要做起来,当然不是一个品类创新、品牌定位,甚至也不是产品开发就能决定的,既需要有果敢的决策、坚韧的意志,又需要能征善战的团队、决不放弃的决心和信仰,当然,也需要资源投入和机缘巧合。创新才有未来,希望天府可乐能重现20年前的辉煌,我们拭目以待!

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2016年08期,转载请注明出处。

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