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中国企业之痛:“有产品,没有大单品”

2016-03-14   沈志勇
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所谓战略大单品,说得通俗点,就是产品中的佼佼者、高销售占比产品、品牌的立足根基,或者是企业特有的、别人难以胜过的、销售额巨大的看家产品。一个品牌,如果没有战略大单品,这个品牌是难以持续发展的。

战略大单品就是品牌的主销产品,是品牌的立足根基,有时候就代表着品牌。消费者在购物的时候,如果想指牌购买某品牌,他往往买得最多的就是战略大单品;而当消费者想起该品牌的时候,其脑海里浮现出来的也常常就是能够代表该品牌的战略大单品。所以,有了战略大单品,品牌就能够更快的被消费者所选择。

企业拥有战略大单品,可以方便顾客做出购买决策,提升销量;战略大单品以其极高的品质,可以获得更高的顾客满意;战略大单品能够提升企业的市场竞争力、市场地位和品牌形象;有了战略大单品,企业可以集中精力于战略大单品,不做无谓的产品线扩张,有的放矢,节省成本,减少库存……

可以说,是否拥有战略大单品,就意味着企业是否具有竞争力,是否拥有打造品牌的基础。

战略大单品具有更强的市场竞争力,通过打造战略大单品,可以提高企业的市场竞争力和地位。“没有战略大单品,再好的企业也难以在市场竞争激烈的条件下存活。”微软总裁比尔·盖茨总是把这句话挂在嘴边。微软先后打造出来windows-98和windows-XP等系列战略大单品,深受全世界用户的喜欢,长期占据很大的市场份额,令竞争对手望尘莫及。

然而,更多的企业不是这样,它们有产品,而且有很多的产品,产品线非常丰富。但是,这些产品线群龙无首。比较极端的例子,就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司,就有800多个品种。尽管品种很多,但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星,它是没有战斗力的。

“有产品,没有战略大单品”的企业,它的发展路径一般都是这样:一切以市场为导向,市场上需要什么就生产什么,不断的开发新产品,不断满足消费者的要求,一路发展下来,回头一看,公司旗下的产品已经几十个乃至数百个,但是却没有一个叫得响的产品,没有一个能够独挑大梁的战略单品,犹如群龙无首。

一个球队,需要拥有众多的球员,更需要有球星。战略大单品,就是企业产品线当中的球星。球员多,不一定能取胜;有了球星,则一定能取胜。

产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心,也是一切营销的出发点,产品群的混乱,产品战略的不明确,不仅导致企业不能有效聚集资源、集中突破,而且也必然给市场营销带来根本性的误导。

对于这种类型的企业来说,产品群的理顺,找出战略单品,从而带动整个产品群乃至企业的发展,就显得尤其重要了。

一个球队没有行业座次,一个品牌没有强势的大单品,大单品没有强势的品类地位,都不算是成功的。

公司创造更多价值的途径,不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数,更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径,就是成为单个品类市场份额的领先者——大单品。单个品类市场份额领先者利润更高,因为它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买需求,甚至还拥有价格更高的优势。

在品牌进入长寿阶段之前,品牌是品类的代表。这时候,企业是否拥有强势品类地位,代表着企业品牌是否具备竞争能力。所谓“数一数二”,便是指品类的强势地位。

不过,有相当一部分中国企业,面对前面二十年市场机会爆发式增长的现状,为了取得更大的成功,希望在多种产品和行业上分散风险、抢抓机会,一味地紧跟市场机会,不断推出各种类别的产品,在产品横向延伸方面,做得很好;但在产品纵向发展方面,却无力顾及。这就造成了它们:产品之和规模很大,但单一产品类别规模却很小。

也许,它们的销售规模也达到了几亿,产品类别横跨好几个行业或者好几个品类,但是,却没有哪一类产品在该品类中,拥有强势的、名列前茅的品类地位。

看看大部分中国企业的网站或者企业宣传手册,我们就可以发现,宣称自己除了主营业务之外,还进入了房地产行业、金融行业的企业,其比例竟然高达40%。由此一管窥豹可见,中国民营企业出于外部市场利润的吸引和短期利益的考虑,采取以机会为导向的多元化发展方式,其普遍程度和同质化程度达到了什么样的高度。而大多数这样的品类多元发展模式,却并没有多少企业能够拥有强势的品类地位。

比如奇瑞汽车,在其发展初期,只注重规模和数量的扩张,不断丰富自己的产品线,造成虽然规模大了,但是却没有拳头品类。近几年,我们注意到,奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念,转为打造战略单品,以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类,赢得了不错的市场反响,从而提振了奇瑞汽车的企业形象。

Tags:大单品
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