行销网首页
文档中心
名家专栏
行业
资源中心
中国媒体
世界名企
办公工具箱

达能选择“单身” 预示其“中国模式”已到尽头

2010-08-10   穆峰
评论:0

7月28日,达能和汇源果汁先后对外宣布,达能已将其所持汇源股份约3.37亿股,出售给赛富亚洲投资基金管理公司,交易价格为每股6港元,成交金额约20.24亿港元,引发业界诸多猜想!

其实,达能的出局也不意外。首先,达能与娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴先后分道扬镳,就已经说明,它要的是控制权而非参股权;其次,达能的发展战略已修正为专注主营业务,放弃在大陆市场除了新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品四大板块外的业务是迟早的事;再次,达能在汇源的投资中没有获得多少利益回报,这次出售股权获得的收益也仅有17.64亿元,与之前对汇源两次投入的2.633亿美元基本持平。收益不满意,达能对汇源的果汁业务似乎不太看好。

这次,达能自感控股无望,又对汇源业绩失望,宁可不赚钱,也得尽快拜拜!但另一方面也说明了达能在华模式已经走到了尽头。

一、控制权已经行不通

达能在面对中国这样一个潜力巨大的市场,更倾向于走容易把控的独资化道路。之前娃哈哈与达能闹得沸沸扬扬的“离婚”事件,就是控制与反控制,争夺与反争夺的拉锯战。2006年,达能与蒙牛高调宣布“结婚”,一年后则闪电离异,合资公司流产。达能与光明经过“七年之痒”也是07年撤资,出售全部股权,并向光明支付4.1亿元的相关市场渠道补偿。

其实,达能一直忽略了对中国市场的研究,低估了合伙伙伴的发展与壮大,资本对他们来说已经不是最大问题了。而达能仍然用老一套的办法千方百计控股。再说了,中国市场这么大,几个行业巨头你能吃得掉吗?整个市场你能垄断吗?控制权那套已经过时了,行不通了!

二、资本霸权不合时宜

达能属于产业资本,不是单纯的财务资本。但它和几个行业巨头合作的时候,基本上都是依靠财务资本获得股权,然后由企业方自己经营,并没有给合作伙伴带来多少产业上的提升。而企业在获得资金支持后,最需要的就是产业链上的帮助与支持,这点达能恰恰没怎么做。

2000年后,中国资本市场日趋成熟,融资渠道也越来越多。达能之前依靠资金和技术参股的战略机遇已经没了。因为,十几年前的中国企业缺少资金和技术,那时有钱就是大爷,说话腰杆也硬。但现在这些对企业来说已经不是难题了,他们需要的是产业链的合作伙伴,能一起打市场,喝酒吃肉有你也有我。光想着控股、分红的达能谁还会喜欢?

三、专注主业才是根本

对于达能的退出,其一再强调的是“在中国的战略调整”。其实,与众多中国合作伙伴分道扬镳后,达能中国四大核心业务都要以独立发展的姿态实现转型——饮用水、婴儿营养品、医疗营养品、酸奶制品,每一类在中国都是充分竞争的细分行业。现在达能在这些相关领域中的26家中国工厂中,99.7%已是独资。

要知道,达能集团在健康食品领域成绩斐然:新鲜乳制品是全球第一,水饮料在包装水市场位居全球第二,婴儿营养品也是全球第二,医疗营养品也比较靠前。这次的战略调整,应该是达能在中国市场磕磕碰碰最终悟出的真谛吧!做市场就像搏击,你得握紧拳头,集中全身力气重击,那样才会让对手叫疼。当然集中全身力气还有个条件就是自己完全说了算,所以不能控股但仍算是主业范围内的蒙牛和光明也出局了。

散伙后的达能是否会在中国市场一帆风顺,笑到最后呢?我们不得而知,但或许能让达能中国更强大,依靠自身实力去拼,去抢。在没了勾心斗角的算计后,达能或许走得更远!

来源:
】【打印繁体】【投稿】 【收藏】 【推荐】 【举报】 【评论】 【关闭】【返回顶部
我来说两句
帐  号: 密码: (新用户注册)
表 情:
内  容:

相关栏目

作者介绍

相关作品