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区隔竞争:在红海中寻找蓝海

2010-01-05   穆峰
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“蓝海战略”曾是商界比较流行的一个词汇,它是指有特色的竞争,红海则是指同质化竞争,你做什么,我也做什么,都没了差异。

此语一出,企业纷纷磨拳檫掌,要开辟“蓝海”,不过首先得经得起“红海”的考验。如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片蓝海,你只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报,然后它就会变成红海,而且这个速度是很快的。

中国人是很善于模仿的,就像以前的“掉渣饼”,“烧饼皇后”晏琳做火后,由于进入门槛低,其他人火速跟进,引发无序竞争,使得刚兴起的市场,还没有成熟就衰亡了,晏琳也惹上了官司。所以说在红海里都无法生存的话,那么即使开辟了蓝海也会成了“烈士”。

对于一些中小企业来说,千万不要轻易开辟蓝海,稍有不甚就会“前人栽树,后人乘凉”为后来者做了公益事业,培育成熟了市场,自己则“光荣牺牲”了。

发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约1995年上市。这家创始资金只有400万美元的小公司,一夜间市值就升至20亿美金。而当微软修正了自己的错误,并将IE与Widows捆绑销售时,只有单一的互联网浏览器产品,赢利模式也不够清晰的网景,被AOL收购,成为搁浅在“蓝海”里的互联网“先烈”。

在国内“先烈”也不少,像万燕公司在1992年就研发出了世界上第一台家用VCD机。1993年推出了第一代VCD产品,试销1000台,被抢购一空。它在产品开发上投入达1600万美金,为了使中国的消费者认识和了解这一产品,又投入1000万元广告费大力宣传,并向多家音像出版社购买版权,推出卡拉OK碟,总之万燕倾尽财力,开发出一套成型技术,创造了一个新产品,培育了一个市场。不过从VCD行业的开创到1996年,它一直都处于一种无政府状态,而且VCD整机组装技术简单、投资少、见效快、利润高,因此VCD组装厂在珠江三角洲蓬勃兴起,至1996年有一定规模的就有380家,其中最具代表性的就是爱多公司。开创VCD的是“万燕”,而普及它的是“爱多”。

所以说“打江山容易,守江山难”,你把企业大部分的资源都耗在了市场培育上,到后面的品牌运作,市场推广就捉襟见肘了;而后来者便可坐享于渔翁之利,只需全心全意做市场就行。

的确“蓝海无限好,只是不长久”,企业要做火车头,开创新市场,引领新航向,得看自己是吃几碗的,适不适合冒这个险,弄不好就为他人做了嫁衣,白忙活了。

上面所举的几个例子,都是创造了市场需求,开创了一个产业,是个“原创型蓝海”。而更多的企业需要走区隔竞争,在原有市场的这片红海中通过打产品研发牌、文化创新牌、市场细分牌等闯出一条差异化的路,区隔于对手。

区隔竞争已被众多行业的企业作为一种战术使用。

技术区隔:构建技术壁垒,斩断跟进之路

通过专利技术或对手无法具有的先进技术武装产品,构建一堵厚厚的区阁墙,使对手无法逾越,只能仰天长叹。

蒙牛借“超级女生”迅速提高了蒙牛酸酸乳的销售额,不过由于技术缺乏壁垒,竞争者纷纷推出了类似产品,搅得酸乳市场天昏地暗。今年蒙牛开发出了中国市场最高档的牛奶——“奶爵六特乳”,它的原料奶的细菌含量只有普通牛奶的1/50,体细胞含量(牛越健康,奶中的体细胞越少)只有普通牛奶的1/10,而蛋白质等含量高于普通牛奶15%~20%。这样竞争者就不得不望洋兴叹了,即使要追赶,光技术研究也得些时日,不过那时“奶爵六特乳”已牢牢地在市场上站住了脚。

家电、IT、通讯等企业都适用该策略,代表企业是创建于1946年的索尼,它的公司宗旨就是“绝不抄袭伪造产品,必须选择其它公司近期或长时间不易搞成的产品”,体现了“标新立异,重在以新、奇取胜的研发原则.”。当然索尼也硕果颇丰,平均每日研发四种新产品,每年向市场推出1000多种新产品。这或许就是索尼为什么会成长为世界顶级家电企业的原因吧!

概念区隔:引导消费潮流,做好市场细分

一个已经存在或未被发现的市场,通过提炼概念,引导消费者尝试,最终形成一个细分市场。

在中国,如果谁提到“今年过节不收礼”,随便一个人都能跟你过不去的说“收礼只收脑白金”。的确,脑白金吆喝起了中国的礼品市场,它的过人之处就在于发现了这个庞大的市场。

中国,礼仪之邦。有过节送礼,看望亲友、病人送礼,公关送礼,结婚送礼,下级对上级送礼,年轻人对长辈送礼等等几十种送礼行为,礼品市场何其庞大。

脑白金的成功,关键在定位于庞大的礼品市场,而且先入为主得益于“定位第一”法则,第一个把自己明确的定位为“礼品”——以礼品定位,引领消费潮流。

的确创造一个好概念,可以细分市场或利于传播,提高顾客对产品的偏好度和记忆度,这对于企业主来说是多么幸福呀。

05年五谷道场提出油炸方便面致癌的同时,借机将非油炸方便面推向市场并且一炮走红,在方便面市场三足鼎立的格局下分得了一杯羹,可谓是“概念二分定天下”;乐百氏纯净水上市之初,就认识到以理性诉求打头阵来建立深厚的品牌认同的重要性,于是有了“27层净化”这一理性诉求经典广告的诞生。27层净化是什么?是其他纯净水厂家达不到的工艺吗?非也。USP,一说而已,营销传播概念而已。

价格区隔:刺激市场需求,满足大众消费

现在是买方市场,它的特征就是商品同质化,进入了一个过度竞争的状态,直接表现就是价格战。当然每个行业的兴起,发展速度不同,进入买方市场的先后也有差异。先是长虹发起价格战,演义了一场市场份额提升运动,后来的VCD行业也是如此。这里所说的价格区隔有个条件:一是市场需求量极大,该产品还未在大众中普及:二是企业自身苦练内功,全面降低生产、销售成本,其他对手一时也无法跟进。

据新生代市场监测机构发布的2005年市场竞争报告显示,神州的台式和笔记本式的成长排名均高居榜。分析人士指出这个深圳民营企业的核心竞争力就是低价,比同类品牌便宜10%~20%,有的甚至高达20%~30%,2005年它的台式电脑已不足2000元。这就是为什么2001年8月神州的第一台电脑才下线,2003年新天下集团的销售额就达35.6亿,2004年达到50亿,2005年则达到了58亿的原因了。

掌门人吴海军认为二级城镇电脑未普及,同时城市家庭又面临台式向笔记本的普遍升级因此其平价策略刺激了需求。

为了保证“低价”,吴海军四管齐下:销售利润、品牌利润、研发利润、生产利润,共同发力,通过掌握电脑板卡的自主研发技术并吃透配件行业后,凭借专业与市场的优势,实施价值链的纵向下移并获取产业利润。同时渠道扁平化也节省了成本,采取连锁方式来运作其销售渠道,在全国各级市场已有1000家特许经营的连锁店。

这些企业往往被冠名为“价格屠夫”,以国美为典型。国美在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的赢利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品的绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。这种模式的根基就是以价格区隔于家电专卖店等分销渠道,最大限度地让利消费者,吸引消费者来购物,完成它的盈利循环链。

渠道区隔:方便目标顾客,创新营销渠道

通过渠道模式的创新,为消费者制造更多的利益点,满足他的需求。

在戴尔的一个广告片中,一位顾客到商店买冰激凌,售货员没有将冰激凌给顾客,而是先给了一位分销商模样的胖子舔了一口再转给客户。戴尔以此比喻厂商直接满对客户的好处。事实上,在戴尔看来,分销商就是那个偷吃冰激凌到处揩油的恶心胖子的模样。

行动上,戴尔一直用制造计算机的速度销售计算机,“胼弃存货、倾听顾客需求、坚持直销”三大法则开展公司业务,买主只要拨打由公司付费的800电话或是登陆公司网站,提出自己的机器配置,抱价就会立刻出现在屏幕上,如果价钱、性能满意,只要输入信用卡号,按回车键即可完成定制。公司的每台微机都按定制生产,但从用户拨打订购电话到微机装上车只需36个小时。

就是靠直销、大规模定制的方式,戴尔电脑迅速成为直逼康柏、IBM的计算机制造业巨人,戴尔本人财富名列全球第四,成为《财富》500强企业总裁中最年轻的一位。

戴尔的生存法则告诉我们,一切从方便顾客出发,你准赢;有时还得顺从顾客的想法,以他认为好的方式去销售,你也会赢。如西安扬森的采乐“出山”之际,国内去屑洗发水市场已相当成熟,从产品的诉求点来看,似乎已无缝可钻。而采乐的突破口便是治病——把洗发水当药来卖,同时基于此的别出心裁的营销渠道——各大药店有售更是锦上添花。有利地抓住了目标消费者的心理需求——认为药更值得信赖,因此消费者要解决头屑根本时,忘记了去屑洗发水,想起了“采乐”。

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