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销售额跑不过营运费用——东方通信巨额亏损的根源

2003-09-01   邵秋涛
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走过一个荣枯轮回的历程,东方通信只用了七年。

作为一家典型的国有企业,东方通信成功和挫败的原因其实都很简单,就是外力的作用。

东方通信的前身是邮电工业总公司(现已改名为中国普天集团)下属的杭州通信设备厂,在邮电部的扶持下,实现了历史性的两次飞跃:一是1996年成为上市公司,二是与摩托罗拉结为战略合作伙伴,抓住了中国GSM移 动通信大发展的良机,创造了"国有资产增值150倍,产业规模增长300倍"的"东信神话"。普天集团和摩托罗拉东方通信发家致富的两个"贵人"。

然而,从2001年开始,抚育东信之花的温室被剧变的环境撕裂,两个"贵人"也逐步翻脸。逐渐饱和的移 动通信市场迫使电信运营商大幅削减资本支出,整个通信设备行业陷入困境。摩托罗拉为了确保自己工厂的订单和产能,逐步冷冻与东方通信的"战略伙伴关系"。失去了摩托罗拉支持的东方通信,不仅失去了订单,也失去了技术升级的能力。

而另一个"贵人"普天集团出于自身利益考虑,不断诱迫东信彻底融入普天集团,采用"普天"商标,遭到了东信董事长施继兴的坚决反对。

普天集团与东方通信之间的关系一直僵持着。东方通信自2001年开始正式转型,希望从移 动通信系统设备领域逐步转移到手机制造领域,并为此投入了大量人力财力。但是失去了普天集团和摩托罗拉支持的东方通信,终究无力完成转型。

2003年中报,东方通信不得不承认"由于移 动电话市场竞争激烈,期初库存压力较大,终端产业末端促销瓶颈未能有效突破,CDMA手机库存削价销售,且系统设备业务未有新的业务增长点等方面的原因,造成公司利润亏损",宣告公司转型失败。

随之而来的是2003年上半年6.39亿元的巨额亏损,以及令东信员工和投资者都难以接受的可能的"ST"帽子。

仔细解读东信通信自1996年来的财务报告,我们发现,在东方通信当年自以为成功和辉煌的背后,失败的危机和征兆已经非常明显,这也是温室花朵的正常表现。

该公司毛利率长期过低且不正常地稳定。作为普天集团和摩我拉扶持起来的高科技公司,东信的致命缺陷是缺乏核心竞争力。在技术和销售上,它过于依赖摩托罗拉和普天集团,核心技术、核心元器件、销售渠道都掌握在别人手中,自身不能提供高附加值的增值服务,哪来的高毛利率呢?

1996年至今,东信的毛利率长期停滞在14%左右,这是典型的来料加工行业的毛利率水平。原料、技术、销售都由外人包办,企业就挣一个劳力钱,风险由外人承担,收益当然也没有东信的份儿。这种低水平上的盈利能力稳定,反而说明了东方通信的经营实质。

与此同时,东方通信的销售额跑不过费用。从某种意义上讲,通信设备行业其实类似于软件行业,大多数元器件都是对外采购,技术附加值主要体现在软件编写上。生产成本主要是原料采购成本,可控潜力不大,所以对期间费用的控制,就成为通讯设备行业控制成本的主要目标。

过去的7年中,东信的期间费用就像一匹脱缰野马。东方通信过去7年来的毛利润年均增长速度在10%左右,但是期间费用的平均增长速度高达30%以上,凸显国营企业人浮于事、机构臃肿的弊病。

1998年,东信的毛利润增长比1997年下跌了一半,只有11%。但期间费用增长率依然高达34%,说明管理层并没有相应地削减费用支出以适应市场的变化,危机已经暗藏。

东方通信费用比率一路走高,说明期间费用的支出并没有转化为销售额的增长,公司没有享受到规模效益,存在严重的浪费现象,东信的内部管理和研究方向有严重失误。

2000年以后,东信的败象日益浮出水面。当年开始,受国内通信设备市场萎缩的影响,东信的毛利润增长率再次从20%跌到了10%,2002年开始负增长8%,但是期间费用照旧一路走高,年增长率稳定在30%以上,说明管理层完全没有能力根据市场条件的变化,来调节和控制企业的费用支出,虽然我们相信董事长有这样的意愿。

与此相反的是,通讯行业的领头上市公司中兴通讯在1999年和2000年也遇到了毛利润增长率下降的问题,我们注意到1999年和2000年的期间费用增长率也迅速下跌,显示了管理层极强的应变能力和控制能力。

旧体制下的东方通信,注定要在中国通信设备行业大发展的大背景下,上演一出令人叹息的悲剧。

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