谁能一年时间将惠普的利润提升1790%?

2016-01-08  陈轩
评论数( )  

TOP

2010年8月7日,53岁的惠普CEO赫德,被董事会开除后3天,乔布斯发邮件问他“是否想找个人聊聊天?”,乔教主明确表示:愿意帮赫德回归惠普,他甚至可以给惠普的董事们打电话或写信。

老乔为啥这么做?

一、乔布斯深爱惠普(BillHewlett是乔布斯的行业领路人),二、乔布斯坚信赫德是顶尖CEO,是惠普发展的驱动力,赫德之离开必将导致惠普衰落

赫德终究没能回归,5年过去了,惠普仍处在混乱和疲软之中。

那么,赫德是谁?

这哥们今年59岁了(目前是甲骨文的联合CEO),22岁时获得商业管理学士学位。曾是大学排名第一的专业网球运动员,23岁时进入NCR公司,先后在管理、运营、销售和营销等领域担任不同职务。

在服务NCR25年之后,46岁的赫德时终于成为NCR首席执行官,于是大发神威,一年时间把NCR的纯利润提高近五倍(从5800万提升到2.85亿美元),股价一年上涨了323%;49岁时,赫德成为HP的CEO,一年时间率领惠普超越IBM,成为全球营收最高的科技公司,利润同比增长率1790%,马克•赫德一度被视为硅谷最佳商界领袖。现在,赫德是甲骨文的联合总裁。

经理人都是用数字说话的,请看下图,赫德老师的业绩:在NCE任CEO,公司股价平均增长了288.72%,在惠普任CEO,公司股价平均增长了86.32%,在甲骨文任联合总裁,公司股价平均增长了45.86%。

这样神一样的业绩,能给燕小唛带来什么启示呢?我们分析下赫德的三板斧。

一、以创始人的责任感去做事

赫德颇得人心,他的前下属评价他是“以公司创始人的心态来运营惠普”,这老哥即是CEO、又是CFO、又是COO,更是SUPERSALER。这也是陈轩最认同赫德的一点。赫德加入惠普不到一个月,公司上下30万员工,几乎所有人都能感受到赫德所带来的影响力。

赫德认为:“我选择人才的标准,是看这个人是否有非常强的领导力,是否有非常大的工作动力和积极性,更重要的是他要有非常强的执行能力,要把事情做成。否则一切都是谈”,由此可见其务实程度。

赫德将自己视为重振惠普雄威的角色,当某款打印机销量下降,负责人就会第一时间收到赫德不留情面的斥责信。他严格按照员工业绩发放奖金,将年终奖拆发到季度,聘请海德思哲对所有管理人员进行面谈,赫德亲自审核评估结果,力图遴选出真正的人才。

商道即人道,企业之间的竞争,本质上就是高管的决策水平和团队的执行水平的比拼。燕小唛的企业文化中反复强调:“执行力是燕小唛团队的核心竞争力”。执行力强的人,才是燕小唛品牌的根基,执行力差的成员,必须被边缘化和剔除掉。

二、竭尽全力地消减成本

用“疯狂的成本狂人”来称呼赫德,一点也不夸张。这位大老粗,进入惠普的见面礼就是裁员。不到一年,干掉了15200个员工。有一次,赫德发现圣迭戈分公司有715名员工编程,于是大笔一挥,将团队缩减到了64人。同时将惠普所使用的软件程序从6000个减为1500个。

他还规定聘请任何外来顾问,必须得到他的亲自批准。在以前,惠普每年支付给麦肯锡和贝恩的费用是1亿美金,赫德上任后,缩减为多少?大家猜猜。是——0。

赫德的套路和“中子弹杰克”一样,专注高成长业,非一流的业务统统干掉。将IT部门从19000个砍为8000个,只聚焦高成长的企业、移动和打印成像业务。与此同时关闭了大量的非相关部门,85个数据中心减为6个。此后个人电脑和服务器等业务开始盈利,22个季度中有21个季度达到了华尔街的预期。

他不仅成功地令惠普减肥,而且成功地建立起来“以更少的资源创造更多业绩”的风格和制度。他说:“对于惠普而言,我们并不热衷于成为市场上的第一,我们更着眼于做好我们的基础工作”。陈轩曾写过一篇文章:企业究竟需要你有多大的本事?——陈轩。重要的事情总是简单的,简单的事情总是最难的。我们不需要有多大的本事,将手中的活做出100分,你就是燕小唛最需要的精英和人才。

当然,一利必有一弊。赫德在惠普五年,专注短期的成本缩减,导致惠普人才流失严重,也伤害了强调员工自主性和创造力的“惠普之道”。与联想前CEO阿梅里奥一样,过于看重财报和业绩,忽视甚至伤害未来,是赫德的硬伤。

三、设计新业务矩阵,释放组织活力

化学中有个原理:结构决定功能。在企业管理中,组织架构和战略,是鸡与蛋的关系。赫德不是探讨理论的主,他迅速而有效地建立了惠普的新式矩阵结构。

赫德作为CEO负责全局,托德•布拉德利、佛米什•乔希、安•丽弗摩尔各自负责业务集团,直接向赫德汇报。同时三业务集团还有分别分担部门横向职能,比如PSG集团将负责集中直接采购,并履行公司内部所需各类商品的采购职能,而IPG集团将负责全球物流配送,并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。

精简结构后,赫德希望各个产品线的销售人员,都能专注自己负责领域的产品推销:打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了;而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品,则通过TSG的人员来进行协调即可。这在燕小唛的策略中称为:越单纯、越有力原则。

赫德竭力减少层级,从CEO到一线员工只有8级(以前是11级),且均为竖线联系,没有矩阵中的横向干扰和冗余。如果指标没有达标,下级就对自己的直接业务上级负责,然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”,责任清晰,每个部门每个人都要对结果负责。

这位大老粗还成功地解决了他的前任——凯丽大姐搞不定的,惠普和康柏的整合难题。但此种架构过于聚焦软件销售,赫德在任期间,没有闪亮的消费产品面世,当年超级科技公司的地位和声誉日渐暗淡。作为全球第一的PC制造商,2010年IPAD的面世直接颠覆了惠普的未来。赫德作为CEO,未能认识到移动互联时代的到来,自然是难辞其咎。

结语:

赫德执掌惠普5年,惠普股价翻了一倍。自8月份被罢免后,除了乔布斯,好基友甲骨文首席执行官拉里•埃里森也全力支持赫德。

埃里森在9月份聘用赫德为甲骨文的联合总裁。并发表公开声明表示,“马克在惠普的表现极为出色,我期待他在甲骨文的工作会更加出色。”埃里森在一份声明中表示,“在整个IT界,几乎没有比马克拥有更多行业经验的经理人。”

末了,以赫德老师的一句话总结吧:“好的公司要么善于增长,要么精于效率,要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功”。

以此,与诸位共勉!

本文关键词:惠普
上一篇安迪-格鲁夫:硅谷最伟大的偏执狂.. 下一篇管理者怎样面对挑战性对话

商讯

相关栏目

作者介绍

相关文章

 商讯:

专栏推荐

最新文章

图片主题

热门文章

推荐文章