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新零售:从死亡谷到超级物种

2017-05-10   颜艳春
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“万物皆有裂痕,那是光照进来的地方。”

--莱昂纳德·科恩在《颂歌》里的吟唱

“悲观主义的桂冠诗人”、“贩卖绝望的杂货店主”、“忧郁教父”、“飘泊在现代都市的游吟诗人”、“加拿大传奇歌手”莱昂纳德·科恩(Leonard Cohen)先生悄悄地走了,但却留下世界最温暖人心的诗句,它是伤痕中的痊愈或者黑暗里的希望?科恩这句歌词深刻而又令人怀念。

2016年10月,马云先生在一场著名的演讲中提出:“纯电商时代很快会结束,未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售,也就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。”

此言一出,引发行业激烈讨论,很多老总微信上和我聊,我们的电商业务刚有点模样,怎么电商时代就要结束了。有的老总愤怒地说:“零售就是零售,哪有什么新零售和老零售,这是不是老马的新忽悠?",这真的是新忽悠吗?

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马云先生提出“新零售”这个口号,这是向全球的消费品和零售行业发出了一个重要的信号弹。其实阿里巴巴,从过去连续几年分别在银泰百货、苏宁家电和三江超市的资本布局,到最近1年紧锣密鼓推出的零售通、上海金桥盒马鲜生、成都素型生活集合店等拥抱实体店的多条路径探索来看,阿里巴巴已经吹响了新零售的冲锋号。

竞争的本质是效率和成本,老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食,要打1万斤粮食,还要开9亩地)的数量型线性增长,已无法持续,只有转型可以通过商业模式的创新,实现效率型的指数增长,才有活路和成长的空间。

4月下旬,我有机会跟随正和岛商学院东渡日本,近距离研究和学习日本零售业的发展,其间拜访了永旺、高岛屋、滴滴曾派团学习过的MK出租车公司、松下、7-11、罗森、日冷食品集团、HMK滨神物流等知名企业和野村综合研究所的专家,其中印象最深刻的是7-11。

效率和成本,从企业内求已经非常困难,日本7-11跳出企业内部创新的框框,站在整个便利店产业链的上空,从传统加盟连锁企业转型为赋能型共享经济体,8000人创造了近100亿净利润,实现了与阿里巴巴比肩的人效。

为什么会出现新零售?如何理解新零售?如何干好新零售?今年春节前,阿里研究院的团队邀请我做了一个下午的交流。后来,3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书,阿里认为:“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。大家看了阿里这个定义后,还是有点晕。

希望本文的研究,能够给各位一些启发。

导语

滴滴(共享个人轿车,市值500亿美金)、Uber(市值680亿美金)、Airbnb(共享个人民居,市值350亿美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位,市值900亿美金)、Apple app store应用商店(共享全球程序员的劳动力,去年销售规模超过200亿美元)、7-11、星巴克、小米之家、汇通达、南极电商、海澜之家等共享经济体的典范,通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离,我为人人,人人为我,建立了世界上最成功的资产管理和共享经济平台。

7-11是新零售全球的标杆,基本没有自己的门店,没有自己的物流,没有自己的工厂,但打造了史上最强大的产业路由器,将日本本土的1.9万多家夫妻老婆店和就近的170多个美食工厂,140多个配送中心直接连接起来,通过全众包和轻资产管理,对内赋权,对外赋能,整体利润比行业第二名罗森和第三名全家森加起来还要高出很多,创造了全球零售业的奇迹,库存周转天数只有10天,毛利率高达90%,净利润率高达20%。

零售商天生就是一个平台型企业,连接双边或多边市场,新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种,赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。

我们发现,从实体经济,电商经济走向共享经济体,在每一个品类上面,至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业,这就是我们说的平台公司,指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利,也代表了我们今天在新零售时代从单一的电商经济走向共享的全渠道经济,走向共享经济的一种新的路径。

为什么出现新零售?

地球为什么没有进入猩猩社会,蚂蚁社会,耶路撒冷希伯来大学教授尤瓦尔·赫拉利先生在他著名的《人类简史》中认为,这一切都是人类认知的改变。

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颠覆认知

村庄在人类的初期阶段是不存在的,后来,在某个繁星满天的夜晚,一群野人围坐在红彤彤的篝火堆旁,有一个智人讲了一个故事,我们要有一个村庄,抵御野兽的攻击,人类就进入了一个村庄的时代,农业革命慢慢产生了。

尤瓦尔教授说:“人类社会是构建于虚构的故事之上,整个人类社会的前提是发达的讲故事能力。”人类社会繁荣至今,每一次人类的改变都是因为我们的认知发生了重大的改变。从村庄到国家,从小作坊到公司,从金钱到信用,从法律到金融,从诸神到哲学,从公平正义到平等民主,从互联网到人工智能,都是人类虚构出来的,但人类共同想象、共同相信的力量,加速人类的进化,并最终造就了人类长期的繁荣。正是人们持续不断有了这样或那样的新认知,全世界互不相识的一群人,从一个山谷里的简单合作进入了几十亿人的全球性合作,人类社会进入到一个超大规模的、实时的、连接型消费社会。

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电商成为传统产业

过去二十年,电商不断在吃掉实体零售的蛋糕,2016年中国网上零售交易规模4.97万亿,占整个中国社会消费品零售总额的14.95%。中国电商行业两极分化严重,其中90%的电商企业还在挣扎中,阿里巴巴已经垄断了电商行业的利润,上一个财年3.6万人创造了427亿人民币净利润。

但电商已成为传统产业,电子商务在经历了疯狂的200%增长之后也开始遇到了天花板,增速已经大大放慢,去年增长率已经下降到29.6%,用户增长速度也正在逐步下降,移动购物人口的红利也基本耗尽。电商市场正逐步进入发展成熟期,处于第一梯队的电商平台优势明显,各主流电商市场份额基本维持稳定,新进入者门槛将非常高。电商战场已经进入尾声,各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等等也只能插漏补缺,电商进入战场打扫阶段。亚马逊、阿里巴巴、京东等在全球的电商市场同样也遇到了增长瓶颈。

实体店仍是主要消费场景

虽然现在的市场发生了巨大的转变,但我们需要重新认识实体店的价值,实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。实体店仍然有自己独特的价值,实体店对于消费者来说仍然是线下消费的主要场景,是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要消费场景,特别是女性开心了,要逛店;不开心了,更要逛店。

我坚信,1万年以后,实体店仍然是人类的主要消费场景,是零售企业的生命线和根据地。

得实体店,得天下。实体店也是下一波争夺的主战场,将再次成为兵家必争之地。但未来的实体店不再是简单的售货中心,而是商品的自提中心和配送中心,是顾客的社交中心和体验中心。

旧零售的丧钟为谁而鸣?

究竟是什么原因导致全球零售业大面积溃败?无疑,亚马逊、阿里巴巴和京东等电子商务帝国的崛起是这场革命的重要推手,资本意志驱动的电商公司,供应过剩的实体店,犹如一具具企业僵尸,加速了传统零售商的毁灭。

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全球零售死亡谷的钟声已经敲响,过去十年,是实体阵营和电商阵营战略对抗的十年。过去所谓的Big Box(大卖场,百货店)遭遇业绩和估值双杀,下跌最为惨烈。沃尔玛、百思买、梅西百货、Sears百货,Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls,从电商,O2O到全渠道,艰难奋战之后,大部分公司的股东价值已经损失惨重:Sears十年市值下跌96%,JC Penny下跌86%,Nordstrom下跌33%,梅西百货下跌55%,沃尔玛下跌1%,只有沃尔玛勉强保住。

十年来,电商不断在蚕食实体店的蛋糕,十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元,今天其市值增长超过20倍,截止到昨晚,亚马逊的股价已经冲破900美元,市值突破4300亿美元,已超过这八大零售商总和。

从势如破竹的C2C、B2C电商到火爆一时的微商,从垂直电商到社交电商,从网红经济到直播经济,从生鲜、汽车、旅游、餐饮、医疗和家居等食住行的O2O电商到实体店企业的全渠道探索,从熙熙攘攘的街边服装小店到金碧辉煌的百货店,从郊区的购物中心到纽约曼哈顿大道的奢侈品商店,从大卖场到超市, 从数码到时尚品牌,一批曾经很成功的企业正在消费者的地平线上消失,不少更是濒临生死线。

根据联商网不完全统计,2016年全年,中国在百货、购物中心以及大型超市业态中,46家公司共关闭了185家门店,其中百货与购物中心业态关闭56家门店,大型超市业态关闭129家门店,当然实际关店数可能还远远不止这些。从全球来看,2016年沃尔玛在全球范围关闭了269家门店,2015年乐购在英国关闭了43家门店,2015年家乐福在中国关店超过15家。

根据美国衣服和鞋子销售联盟数据看,美国百货公司的销售额从2001到2013年之间下滑了35%。梅西百货2015年关闭了14家门店、2016年又关闭了30家,成立于1893年的Sears百货在2015年更是关闭了235家门店,国内的万达百货也接连关闭了多家门店。

从中国到全球大部分服装公司的股票跌至多年来的新低,美特斯邦威三年内关店1600家,波司登2015年关店超5000家,2016已关近550家,达芙妮2015年,达芙妮一共关了805家店,2016已关超500家间。拉夫·劳伦也宣布正在关闭第五大道的Polo衫旗舰店,这也只是多个在黄金地段关闭旗舰店的品牌之一。

2017年美国已发生9起零售店破产事件,运动用品零售商Sports Authority和最大连锁平价鞋店Payless已申请破产保护。过去12个月大量零售商破产让主要的购物中心出现大量闲置店面等原因,购物中心正在以惊人的速度关闭。

根据瑞士信贷集团分析师Christian Buss分析:“2017年以来美国关闭的店铺数量,已经超过2008年受美国经济衰退影响而关闭的店铺数量。2017年至今,美国已经有2880家零售商铺关闭,而在2016同一时段有1153家商店关闭。2017年美国大约将有8640家店铺关闭,这将比2008年的峰值6200家还要多”。

这些数据的背后,代表了一个旧时代的结束。如今,无论是实体店还是电商企业都面临寒冬:零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂,股价暴跌甚至破产等故事正在全球零售业的舞台上不断上演。

这个清单现在很长,看来未来可能将更长,新零售正在路上。

什么是新零售?

新零售到底是什么?想象一下,30年以后、50年以后、100年以后,1万年以后,那时的新零售是什么?

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新零售是第三次零售革命

4年前,当我写完《第三次零售革命》书稿的时候,以亚马逊、阿里巴巴为首的电商浪潮正席卷全球。50多年前,山姆.沃顿先生发动了第一次零售革命,通过全球私人卫星网络,沃尔玛将全球的实体店连接起来,完成了零售业连锁的革命,出现了一个又一个5公里死亡圈。

20多年前,杰夫.贝索斯先生发动了第二次零售革命,通过PC互联网,亚马逊将全球的商品连接起来,完成了零售业电商的革命,从图书、3C、电器到服装、家居等等,出现了一个又一个品类的死亡圈。如今,前两次零售革命已经进入尾声,且胜负已分、竞争格局已基本落定。

有了第一次、第二次零售革命,接下来马上就是第三次零售革命,不远的将来,就会有第N次新零售革命。在我看来的话,新零售其实就是下一代零售。我相信,每隔10年或更短,都会有下一代的零售。

马云谈的新零售就是第三次零售革命,第三次零售革命的发动者,将不再是一个企业家,而可能是任何一位卑微的消费者,每个消费者都将可能成为第三次零售革命的主角。因为,消费者已经成为世界的中心,借助移动互联网、社交媒体、人工智能、云计算等新技术,全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了,她们跨越时间和空间,可以瞬间连接起来,实时连接起来,掀起第三次零售革命,未来可能将出现了一个又一个社交的死亡圈。

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拥抱消费者主权时代

第三次零售革命是消费者的革命,一个巨大的SoLoMoMe消费群(Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化)在崛起,我们正要迎来消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。

在消费者主权时代,消费信息越来越对称,价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒,传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权正从零售商转移到消费者,这是一个划时代的事件,未来全球消费者共同参与、共同分享的开放架构正在形成。这一权力重心的变化,将赋予每个消费者改变世界的力量。

第三次零售革命的浪潮正席卷而来,它将引领人类的新商业文明和全球经济增长的新模式。过去2000多年形成的、人类文明基石的思想体系将面临新的挑战,传统供应链上的各大角色,如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退甚至终结,不管是传统实体零售商,还是传统的网络零售商,都需要改变自己的思考模式,并迅速行动起来,找到生存发展的战略,迎接第三次零售革命的到来。

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精准零售:从万货商店到每个人的商店

重构人货场,从单品到单客经营,从万货商店到每个人的商店(from everything store to everyone store),从长尾商品到头部商品到个人化商品,进入精准商业时代。

在媒体行业,从新浪一站式大而全媒体演变到今日头条的个人媒体。今天,今日头条市值已经突破110亿美金,大大超过新浪。今日头条不再是一个大众媒体,借助大数据和人工智能的深度学习算法,今日头条直接成为每个人的媒体,成为最懂你的新华社,每个人独一无二的新华社。

从单品到单客经营,提供满足每个客户个性化需求的商品和服务,引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣,从而提升每个顾客的用户体验值(EC)和年度消费贡献ARPU值。

孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工,要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手,并通过打造免费的亲子中心,将奶粉等母婴品类,从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所,最终每个顾客全年的消费ARPU值从4年前400多块增长到去年的4700多块。

作为亚马逊的超级现金牛,Prime和相关会员收入在2016年达到64亿美元,同比增长43%  ITG分析师Steve Weinstein表示,亚马逊北美业务中57%的收入来自会员消费。美国市场研究公司CIR去年发布报告显示,亚马逊Prime会员每年在亚马逊平均消费1500美元,而非Prime会员平均每年的消费额只有625美元。亚马逊是挖掘大数据提供个性化服务的先驱,它通过提供策划好的购物体验诱导用户买买买。

亚马逊通过会员服务将这些用户变成自己的忠实粉丝,并且通过各种新活动、新业务不断提升粉丝们的心理预期,使得会员近乎“有进无出”,就算是同时成为别的零售商的付费会员,但是也离不开亚马逊的“甜蜜招手”:2016年,亚马逊就为Prime增加了Prime阅读、有声图书、游戏直播等服务,数据显示会员对视频、音乐等服务的使用量有很大提升。

亚马逊Prime会员制刺激了用户多次购买,规模化优势反过来降低了包括配送在内的企业运营成本,由此循环反复,不断推进企业的正向发展。

我是网易云音乐的重度用户,每当打开网易云音乐的发现频道,那些适合我口味的歌曲,从不曾听过的冷门好歌,时下最In的主题推荐,童年的歌谣,温暖的旋律,总是等在那里。网易四年发展了3亿用户,最新融资金额为7.5亿元,估值80亿,成为音乐产业界的最大一匹黑马。从歌手的专辑唱片时代到每个人的音乐殿堂,每个都可以把任何音乐做任意组合,建立属于自己品味和音乐理解的个性化歌单,网易云音乐的用户已经自主创建了超过4亿个歌单,有一个代表性歌单《震撼心灵的史诗音乐》已经被播放超过3000万次。

4亿歌单更是4亿份人工推荐列表,4亿份口味样本,4亿份相似度音乐序列。相比于Pandora对于音乐的音乐基因tag体系(Pandora描述一首歌曲的特征细化到了歌曲的编曲,乐器搭配,乐器演奏特征,风格,根源,人声的特征,曲调,旋律特征等等纬度),这种基于用户主动暴露的品味集合在做起推荐方面更加游刃有余。

零售业的今日头条、网易云音乐也是可以期待的,每个人的商店,最懂您的商店。商品千千万万,弱水三千,只取一瓢饮。

我们需要重新武装我们的思想,从前台战场到后台战场、从空间战场到时间战场、从社交战场到定制战场,提前重整装备、提前组织、提前规划战略战术和路线图。

如何干好新零售?

新零售的产业地图

如果说消费互联网时代,互联网是男人,开创了伟大的电商时代,拿的是机关枪,与实体店一种对抗关系,如火与水一样,相互消灭;那么进入产业互联网时代,互联网是女人,互联网将柔情似水,渗透到产业的方方面面,将开创伟大的共享经济时代,与实体店不再是一种对抗,如冰与水一样,相互融合,共同繁荣,这就是新零售的未来愿景。

“沿着旧地图,找不到新大陆”,新零售的产业新地图,还在描画中,但也开始有了一些新的轮廓:

3.1 培育一种超级物种:从传统加盟连锁到赋能型共享经济体

零售商天生就是一个平台型企业,连接双边或多边市场,新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种,赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。

我们发现,从实体经济,电商经济走向共享经济体,在每一个品类上面,至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业,这就是我们说的平台公司,指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利,也代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济,走向一个共享经济的一种新的路径。

互联网最大的敌人就是自私

互联网最大的敌人就是人类的自私。互联网最大的自私就是利他。滴滴(共享个人轿车,市值500亿美金)、Uber(市值680亿美金)、Airbnb(共享个人民居,市值350亿美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位,市值900亿美金)作为全球共享经济体的典范,通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离,我为人人,人人为我,建立了世界上最成功的闲置资产管理和共享经济平台。

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7-11人效为什么比肩阿里巴巴?

去年,我在给《零售的本质》一书写序时,发现7-11日本公司8000名员工,创造了近100亿人民币的净利润,人效接近120万,居然能够与阿里巴巴比肩,这让我很兴奋。我发现:7-11过去30年一直处在持续的指数增长通道,是典型的产业互联网共享经济物种,他们根本不是传统的便利店公司物种。7-11就是产业互联网时代,b2b共享经济体的典范。

产业路由器:连接和配对

共享经济体通过打造产业路由器,连接产业上下游合作伙伴,通过产业链大数据和人工智能算法,将碎片的需求与上游闲置的碎片资产智能配对。尤其两边都是弱势群体的时候,平台的汇聚效应就会产生,而产业互联网时代的到来是建立共享经济体的最好的机会。

7-11的其商业模式是团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体,按照自己严格的配对原则,精挑细选地区小工厂,小夫妻老婆店和小配送中心,重金打造自己的产业路由器,将1.9万多家夫妻老婆店,170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来;同时打破原来要求全国每一个店进行均一化和标准化管理,通过大数据和人工智能算法,按每个店所在地区和商圈的顾客需求,进行个性化的供需配对和个性化推荐。

价值洼地:闲置资产管理和共享

中国零售行业的市场特征是高度分散和碎片化,最大的企业市场份额而不到1%,每一个品类均有30-100万的小店在经营,各家各户都有大量闲置的客流资产、闲置的物流资产、闲置的信息流资产、闲置的订单流资产、闲置的资金流资产。如果我们能够把市场上这些闲置的、碎片化的资产汇聚起来,并重新动态定价,一定可以迅速拉动需求,从而形成回报非常高的商业模式,它将创造伟大的胜利,

7-11通过共享经济(共享研发,共享采购,共享物流,共享IT,共享金融),四个不赚(不赚差价,不赚通道费,不赚广告费,不赚交易佣金),这样建立了最深的价值洼地,先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低,创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润,再与小店分配毛利,按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%,每月结算。

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3.2 回归两个老原点:

新零售仍然是零售,无论如何创新和发展,都必须回归两个老原点:

1).”零售的本质永远关乎顾客和商品”

商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角,它们大部分时间是朋友,有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代,更常在一起并肩作战。

只有极致的产品能够成为自媒体,才能够召唤顾客的大声赞叹,顾客可以创造顾客,这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们,总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上,我们的很多干法还是以自己的企业为中心,以自己的产品为中心。

2).“竞争的本质永远关乎效率和成本”:从内求到外求

竞争的本质是效率和成本,老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食,要打1万斤粮食,还要开9亩地)的数量型线性增长,已无法持续,只有转型可以通过商业模式的创新,实现效率型的指数增长,才有活路和成长的空间。

效率和成本,从企业内求已经非常困难,日本7-11跳出企业的框框,进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式,通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式,通过深度赋能和重度经营。

一个120多平米的小店,一年销售接近1500万人民币,毛利率31.6%,日均顾客数超过1000多人,日均销售额接近4万,是中国同行的5-10倍。小店商品品类齐全,SKU数2900个左右,但每个品类2-3个单品。年度换手率超过70%,每周新品100多种,超过10亿日元的自由品牌单品数接近150个。

日本公司的毛利率90%,净利润率20.5%,将库存周转天数降低到10天,商品总体毛利率31.6%,8000名员工创造了近100亿的净利润,人效能够与世界上最赚钱的阿里巴巴比肩,整体利润比第二名的罗森和第三名的全家加起来还要高出2倍多。

3.3. 遵循三个新规则

新零售要依靠新规则,包括:从 “零和”到“正和”的大坝法则、590幂次法则和爱因斯坦法则。

1).大坝法则

我们都知道三峡大坝,三峡大坝完全的就是一个我们说的共享经济的模型,它不是自己再去挖一个新的洞庭湖,一个新的鄱阳湖,就像我们现在去开一堆新店,那是没有用的。大坝的做法就是将现有的洞庭湖,现有的鄱阳湖,现有的金沙江,嘉陵江,小三峡全部连接到三峡大坝里面来。

当50个洞庭湖,鄱阳湖连接起来的时候可能只有一百米深,但是有一千个,一万个都连接进来的时候,三峡大坝变成175米深的时候,它就会倒灌回去,所以所有的参与方不仅都获得了迅速地增长,而且都获得了更宽的护城河,逐渐壮大起来。

7-11,通过多年的扶持和赋能,很多小工厂的产能已经放大到10倍,小店的利润增加了3-5的增长,DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。所以这就是小河涨水大河满,大河有水小河满,这就是我们说的大坝效应。它第一次解决了我们在传统市场经济下面的你死我活,不是你死就是我活的这么一个模型。

2).590幂次法则

无论是消费互联网还是产业互联网,市场格局都将完全进入590幂次法则的魔咒。今天在电商领域,头5家企业控制90%市场份额,阿里巴巴天猫,京东,唯品会,苏宁易购,国美在线等5家已经控制了中国B2C市场91%的份额。在手机产业,甚至出现190法则,比如Apple一家就席卷了整个行业的91%的利润。

3).爱因斯坦法则

新零售有一个重要公式,我借用爱因斯坦的公式,就是E=MC2,E就是Earn盈利,M就是商品Merchandise,C就是Customer,C2就是顾客的平方。

虽然原点仍然是商品和顾客,但是它的关系发生了巨大的转变。但顾客可以创造顾客,这个公式对我们的商品要求更高了,必须是独具匠心的、有故事的、能够激发消费者热情甚至内心共鸣的商品,才有可能建立顾客的平方效应。所以商品至少得做到1,如果只做到0.9,顾客创造顾客的能力可能就会大打折扣。如果你的商品很一般,想点燃消费者的热情,那是妄想。

每个人都是啦啦队,在移动互联网和社交媒体时代,顾客不仅在消费商品,更在传播口碑,为你创造新的顾客。顾客的平方,不仅意味着你的盈利,更关系到你的未来,你的声誉,你的商业模式,你的创造顾客的方法,你的单个顾客经营的能力。

3.4. 加快四大转变

从传统加盟连锁企业要成为共享经济体,组织要加快四大转变,符合共享经济的四大组织特征:轻资产,对外赋能,对内赋权,指数增长。

第一个特征,从重资产组织到轻资产组织

7-11日本公司除早期开的501个直营店,他们基本没有再开自己的店,没有自己的物流基础设施,没有自己的工厂,是彻底的轻资产模式,他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。

7-11的这种做法,从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司,除新品研发和软件平台开发外,基本上全是众包出去的,注意它不是外包的模式,它是众包的模式,这样能够确保零库存,零供应链成本。

第二个特征:从交易型组织到赋能型组织

从对外的角度来看,作为一个b2b共享经济体,为确保市场长期繁荣,必须从交易型组织抽身出来,转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工,80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能,经过30多年的努力,他们超越了美国总部,建立了6大赋能体系,包括文化赋能(经营哲学共识),150多人的研发和工厂赋能的团队,2500多小店经营赋能的团队(每个OFC现场经营顾问包干到户,管7-8个店),物流赋能,IT赋能,金融赋能等等。

产品研发的赋能,是7-11拉开第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作,7-11组建了有150人的产品开发和工厂赋能的团队,其中100人来负责新品开发,50人做工厂的精益管理指导,他们把丰田的精益管理体系引入这些公司,不断在制造、品管上精益求精。

特别是每个星期(最近几年开始每两周一次)他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会,不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话,但是更多的是要求大家交流经验。

每个人必须带着三个问题之钩,才能进到这个会场,大家一起帮助,你帮助我,我帮助你。所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流,问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题,疑惑到了会场之后,第二天早上8个小老板也会了,整个公司和这些小店进化的速度是每年(1+0.02)的55次方在进步。

在物流、金融、IT等方面,他们也建立非常专业的赋能团队和支持。

第三个特征:从控制型组织到赋权型组织

从对内的角度来看,作为一个b2b共享经济体,要确保市场长期繁荣,应对大量的不确定性和黑天鹅事件,必须从传统的控制型组织转变为让一线指挥炮火的赋权型组织。让一线指挥炮火,快速迭代。7-11,他们老板的座右铭是朝令夕改。新品研发,采用的是多个并联组织,三文鱼多个口味小组,然后再试销,(均衡分布在全国),改造为501个零售实验室,完成新产品试销,再进入全国的市场,真个组织高度赋权。

对很多不确定性业务,从一个串联的组织变成一个并列型的组织,从一个金字塔型的组织变成一个泡泡型的组织,从集权走向了赋权。我们知道二战的时候,有一个加里森敢死队,还有无数个另外的小分队也在战斗。那个时候我们发现了一个组织就是他只有成为一个赋权型的组织文化的时候这一切才会发生,那么在这个过程中我们觉得这种组织愿意奖励失败,而不只是奖励成功。

当加里森敢死队他们活下来了,但是另外几个小分队牺牲了,但是他们的家属会得到慰问,他们能领到抚恤金,道理是一样的。所以这个时候奖励失败反而是我们最难接受的一点。

第四个特征:从线性增长到指数增长

共享经济体是一个平台,它的收入增长是指数的,边际成本随着收入规模的扩大而迅速将为大家零。这个商业模式,它彻底的打败了原来的线性增长模式(就是如果1亩地只能打1千斤粮食,要打1万斤粮食,还得种9亩地)。

共享经济体把一个产业链里面的所有上下游的弱势群体,团结进来。因为它是弱势群体,它没有议价能力,但是我们通过平台的这种汇聚效应,这种大坝的效应,它产生了一个规模的议价能力,这种议价能力进一步解放了生产力。他们的成本变成了一个指数递减。甚至边际成本最后趋近于零,

7-11的基本干法是:“我先建立产业路由器免费连接,我还帮你赋能,我帮你们把钱挣到手,最后我再倒扣你们的钱。你挣到了我们约定的400万经营毛利,我再从这400万里面我再倒扣,他通过这样的方式他获得了最多的利润。如果没有达到,我就不要钱。”

3.5 建立五大新思维

新零售要拥抱消费者主权时代,必须要有新的5F思维:

-Fragment碎片思维

-Fans粉丝思维

-Focus焦点思维

-Fast快一步思维

-First第一思维

要将这种思维转化为行动, 我认为需要遵循以下原则:I  LOVE SIMPLE:

1).即围绕每一个消费者(I)

2).营造家人般的LOVE原则:

-倾听我(Listen to me)

-全渠道一致体验(Omni-channel experience)

-价值感(Value)

-参与感(Engage)以及

3).简约到极致的SIMPLE原则:

-让用户尖叫(Scream)

-快速迭代(Iterative)

-给我想要的(My favorite)

-个性化(Personalized)

-有限的选择(Limited )

-三步搞定(Efficient)

3.6 培养六种新能力

- 人工智能能力AI

- 敏捷能力

- 精益能力

- 场景能力

- 高频约会能力

- 降维打击能力

下面,我重点讨论一下AI能力

人工智能引领新零售

人工智能的发展从AlphaGo战胜李世石,到今年1月份战胜了聂卫平这一等一的全球的高手,六七十个高手,没有一个人能够再能跟这个AlphaGo对战。今天因为大数据,特别是它的肚皮里面装了三千万个棋谱,从古到今所有高手们的棋谱。聂卫平这个脑袋再好,他也记不住一万个,这个是很厉害的。

这种人工智能随着深度学习的算法,它的数据神经网络开始有深度学习的能力以后,特别是今天我们看到AI芯片,人工智能芯片他们比我们现在手机的芯片能耗还要低,但是可能现在最新的AI芯片它的运算的能力超过了我们手机芯片的50倍以上,所以这样一种运力、算法跟大数据,这三个必将进一步引爆了人工智能技术。

人工智能就是谷歌他们把这样一个技术也开始应用到乳腺癌的切片的识别,就是他们做了一个人机大战,跟一个资深的病理学家花了30个小时,分析了130张切片但是准确率只有73.3%。但是这个机器人做了一个分析,它的识别率、准确度到88.5%。这意味着什么呢?意味着它会多挽救15%人的女士们的性命,这是非常重要的事情。

AI的新认知

所以AI+X意味着什么?意味着AI它已经走出象牙塔,成为继蒸汽机、电气、互联网之后的第四个可以为全人类赋能的基础设施和技术产业。这是我们对人工智能一个新认知。

大数据,产业互联网血液。

大家经常听到的“啤酒+尿布”的故事,老婆叫先生去买尿布,先生顺手给自己买了一瓶啤酒,而这个发现是沃尔玛的大数据发现的。所以最后他们就把尿不湿和啤酒放在一起,所以把这个销量就增加了30%以上,这就是大数据的力量。

大数据它今天不再是一个虚幻,可有可无的东西,它变成了一个最坚硬的资产,今天为什么蚂蚁金服敢做无抵押的贷款,敢利用每一个人大数据在淘宝、天猫的交易数据给你提供贷款。

区块链成为最好的记录大数据的全网账本,为什么我们现在有区块链帐本后,就可以为供应链的上下游提供贷款,为我们的会员顾客提供消费信贷,就是因为我们能掌握到真的资产信息,真的交易信息,它是能够建立崭新的共享信用的社会体系。它比我们的车,比我们的房子甚至更值钱。

今天我们看到大数据正在成为产业互联网的血液,没有大数据,7-11就不可能做到库存周转天数达到10天的水平。今天大数据正在成为我们发现新零售的一个重要突破。

消费者画像

今天我们对消费者画像开始进入到标签时代,我们可以对每一个顾客打出50个标签甚至是上百个标签,我们知道他们是谁,不仅知道他们是谁,他们是不是有孩子,他的社交关系网,他的购买力,他的消费信用,他的品牌偏好,他的行为特征,他是喜欢周一买还是周三买。他的心理特征,他的兴趣爱好,我们甚至把消费者物以类聚人以群分,他是一个单身的贵族还是一个闪购的用户,还是一个家庭的主妇,还是一个理性的还是一个冲动性的,他是一个电脑达人还是极客等等。

我们的大数据一定得是共享的,未来我们的顾客是全天候顾客,我们能全天候覆盖一个顾客,了解他每一分钟每一秒的动线和消费场景,不管他在哪里,不管他在干什么,在任何一个时间点上任何商家都能"抓"到这个顾客,因为他现在永远是"online"的状态。企业共享的场景越多,共享的数据越多,它得到的顾客的标签、信息、肖像等就越准确。现在的企业拿到的都是信息碎片,每家都有一点,但是没办法拼成完整的顾客肖像。现在商家对客户的洞察很不到位,因为靠单个渠道、单个线下或线上场景没有办法建立一个完整的消费者肖像。

“原来做供应链是靠猜测,商家猜测顾客需要什么就去做什么。以前叫渠道,是单维度的碎片化信息,现在叫全渠道,是需要共享的,包括场景、消费、时间线等数据都是共享的。现在每家企业都在做数字化,但这个行业需要统一起来,像全球航空业的星空联盟一样,才能对消费者进行长期而完整的洞察。至于是通过电商还是实体来推动大数据共享就需要看各自的战略是如何制定的,主要是通过资本市场或者借助共享经济平台来实现。不过有一点是统一的,就是要及时地响应客户的需求。

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我的淘宝

无论在实体店还是在淘宝,过去是千店一面。但去年双11那天,“我的淘宝”那天产生了67亿张私人页面。你每次进去的时候,你看到的页面都是不一样的。

每个人的小时代,每个人都有一个消费宇宙。为谁制造,从为库存制造到为我制造,制造方式从大规模制造到个性化定制。

今天,在阿里的人工智能蓝图里面除了机器学习,虚拟个人助理阿里小秘,在双11那天我们看到的数据就是95%的回答都是非常精准。它那个小秘不再是一个人,它是一个机器人,机器人回答了你的问题。所以这是一个完全不同的做法。

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Farfetch“未来商店”:门店数字化黑科技

门店的数字化是新零售最核心,也是最基本的一部分。门店的数字化并不是指商品的数字化,这点现在很多企业都已经做到了,最难的是如何实现顾客的数字化,做不到这一点,我们的大数据就是个"瞎子",定价和供应链都没办法做。Zara母公司InditexSA(印地纺)集团首席执行官Pablo Isla在2016年年底曾公开说过:“成功并不是因为有什么神奇的模式,或者巨星,而是通过对数据的响应能力,并将之转化为时尚的产品,再传递给消费者。”

Farfetch“未来商店”开发了实体零售的“操作系统”。这项实体店Cookies黑科技,将开创后实体零售向全渠道转型的新时代。

Farfetch已研发数个关键应用程式显示其平台之强大:

1).通用的登录账户能让客户在店里结账时识别这位客户;

2).支持射频识别技术的衣服货架,能跟踪检测出客户正在浏览哪些产品,自动填充客户愿望清单;

3).数字化穿衣镜能查看愿望清单,调出不同尺寸与颜色的产品;

4).类似苹果商店(Apple Store)现有的移动支付体验的支付功能;

5).连接前述服务与Farfetch平台的底层数据层。

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亚马逊Amazon Go:拿了就走

2016年12月初,亚马逊在西雅图开张了一家革命性的线下便利店——Amazon Go,占地面积为167平方米,主要售卖即食食品和生鲜,Amazon Go店中除了日用杂货,还有厨师现场制作快餐和面包店烘焙的零食和点心,奶酪和巧克力。烹饪原料套餐“Amazon Meal Kit”,里包含食材和原料,只需要30分钟就可以做一顿两人份美食。

这是第一家充分利用物联网将人、商品和场景连接起来的产业互联网平台,Amazon Go店内使用了大量的传感器进行实时监测,Amazon Go使用了聪明的人工智能作为支撑,利用了三项关键的AI技术:计算机视觉、感应器整合、深度学习,可以识别顾客的动作、商品以及商品位置,彻底实现了其宣传语中所说的“No Lines,No Checkout.(无需排队,无需结账)”的特色。顾客们不再需要提着购物篮等待结账,只需拿起想要的东西就可离开商店。

购物时,只要用智能手机打开虚拟购物篮,之后,随着在购物架之间转悠,一个超大规模的传感器系统会跟踪定位,识别拿起了什么商品,最终带走了什么。当完成了购物,走出便利店,传感器会自动通知系统,对、带走的商品计价。购物单会自动在手机APP上弹出并完成结算。

亚马逊给这个系统取了个很直白的名字:“拿了就走”(“Just Walk Out”),忙碌的上班族和学生族,直接到店里选购食物,不用排队结账和等待,大大节省时间。

亚马逊的读心术

亚马逊利用其20亿用户账户的大数据,通过预测分析140万台服务器上的10个亿GB的数据来促进销量的增长。亚马逊追踪你在电商网站和APP上的一切行为,尽可能多地收集信息。你可以看一下亚马逊的“账户”部分,就能发现其强大的账户管理,这也是为收集用户数据服务的。主页上有不同的部分,例如“愿望清单”、“为你推荐”、“浏览历史”、“与你浏览过的相关商品”、“购买此商品的用户也买了”,亚马逊保持对用户行为的追踪,为用户提供卓越的个性化购物体验。

通过向用用户提供建议,亚马逊获得了10%到30%的附加利润。拥有两百万销售商,跨越10个国家,为近20亿顾客服务,亚马逊利用其超先进的数据驾驭技术向用户提供个性化推荐。

毫无疑问亚马逊是挖掘大数据提供个性化服务的先驱,它通过提供策划好的购物体验诱导用户买买买。亚马逊个性推荐的算法包含多种因素,向用户推荐商品前,要分析例如购买历史、浏览历史、朋友影响、特定商品趋势、社会媒体上流行产品的广告、购买历史相似的用户所购买的商品等等。为了向用户提供更好的服务,亚马逊一直在不断改进推荐算法。

在零售市场,价格优化是一个重要的因素,因为零售商们都会想尽办法给每一件商品制定最好的价格。价格的管理在亚马逊会被严密地监控,以达到吸引顾客、打败其他竞争者和增长利润的目的。

动态的价格浮动推动亚马逊的盈利平均增长了25%,而且他们通过每时每刻的监控来保持着自己的竞争力。从2012-2013年,亚马逊的销量提高了27.2%,通过分析不同来源的数据,比如顾客在网页的浏览活动、某件商品在仓库中的存货、同一件商品不同竞争商家的定价、历史订单、对某件商品的偏好、对商品的预期利润等等,亚马逊的产品价格制订策略的实时价格调控得以实现。

每隔十分钟,亚马逊就会改变一次网站上商品的价格。顾客往往会发现亚马逊商品的价格总是全网最低,这就是得益于亚马逊的动态价格策略。亚马逊的动态定价算法每小时会调整几次每件商品的价格,以此更好地利用人们对于价格的觉察的心理。

尽管亚马逊把它的成功归功于提高用户的购物体验,但事实上,是强大的供应链和满足需求的能力让这句话免于流为空谈。CapGemini的一项调查显示,当他们的订单不能按时被满足时,89%的美国消费者宁愿去其他地方继续他们的购买。在强大的供应链优化作用之下,沃尔玛每运五十万件商品,亚马逊已经运出了一千万件。

亚马逊与生产商有着实时的联系,根据数据追踪存货需求来为客户提供当日/次日配送的选择。亚马逊运用大数据系统,权衡供应商间的邻近度和客户间的邻近度,从而挑选最合适的数据仓库,从而最大化降低配送成本。大数据系统帮助亚马逊预测所需的数据仓库数目和每个仓库应有的容量。同时,亚马逊还通过运用图论选择最佳时间安排、路线和产品分类来把配送成本降到最低。

自动驾驶

不久的前来,也许五年后,无人驾驶车将变得安全、可靠且供应充足,零售商和物流公司就可以加入到某个共享汽车的平台,租用数百万辆自动汽车,届时汽车就能成为商店,而街道将是最终的商场。

事实上,无人驾驶车可能会导致大卖场、超市(特别是没有生鲜品类)、郊区的购物中心在某些地区走向消亡,自动驾驶的小型货车将满载货物,24小时在路上,随时听从客户的召唤,然后把货送到客户家中,无人驾驶零售将创造新的便利服务。

3.7 看清7大新路标

1)互联网革命从全球信息互联网、人类互联网到万物互联网,建立连接型的消费社会。

2)客户关系革命从大众经济学走向粉丝经济学,得粉丝,得天下。

3)商业模式革命从B2C走向C2B和C2M,从为库存制造到为每个顾客制造。

4)商圈革命从物理商圈走向互联网商圈和个人社交微商圈,互联网已经进化为一条一条充满着消费者气息和声音的大街。

5)业态革命将从零售商的实体店、网店到消费者的个人店;

6)渠道革命从单渠道、多渠道走向全渠道

从企业内部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0时代模式,从O2O到O+O,从封闭到共享,从单打独斗到消费星空联盟。

7)连锁革命从农民种地、网店连锁走向社交连锁。

十大新零售案例

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1.超级物种:小米之家,创造高频消费场景

2016年,小米之家开了51家店,几乎是每个shopping mall里人流量最大,销售额最高的单店。每个店平均250平方米,平均达到1000万美金/年的销售额,目前“小米之家”的坪效(每平米的销售额)排在世界第二,仅次于APPLE的零售店。

2013年,雷军启动“小米生态链”计划,预计5年内发展100家创业公司,初衷是在他们身上复制小米模式,而实则小米生态链是小米构建其生态系统的战略一步。目前,小米生态已经连接激活超过5000万台设备,小米生态链企业数量已经达到77家,年收入高达到150亿元人民币,其中5家成为估值超过10亿美元的独角兽。

小米生态链产品的全新品牌:米家,应运而生。米家=小米智能家庭!Logo由『米家』拼音首字母组成,形如可信赖的盾牌,又形如充满生活趣味的猫。品牌理念是:做生活中的艺术品!串起每个人生活的点点滴滴。

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小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器,以小米手机为核心,生态链企业为周边,结盟、投资企业为外围的“小米生态”结构战略,其基本打法是:“入资不控股,帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化,成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。

小米生态链投资,是一种赋能型投资模式,由小米公司输出做产品的价值观、方法论,对接团队需要的、小米拥有的电商、营销、品牌等资源,围绕小米公司本身建立起一系列矩阵,产品包括智能可穿戴设备、净水器、空气净化器、平衡车、插线板等。

小米的生态链更是一个共享经济体平台,具有产业放大器的效应,借助于小米的品牌(软硬件+互联网服务)、1.5亿的用户群、自有渠道(小米网和小米之家)、供应链支持、投融资的支持(基金和银行)和社会影响力,好的团队和项目放上去,放大创业企业的能力。很多创业公司在走进生态链后,得到小米的背书、共享庞大的小米用户基础、共享营销渠道,共享供应链,品牌很快推向市场,然后被用户熟知。

未来,小米计划3年之内开1000家“小米之家”,5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金。小米之家线下店的成功,给传统零售企业带来了振奋人心的启发。

从电商角度来说,“卖手机”是一个非常低频的行为。客户两年买一回,等于两年去一趟你的店,这样广告成本很高。所以,7年前雷军在设定小米商业模式的时候,在想“如何可以让客户每个月去一趟店呢”。这一定要有合适的品类组合,要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次,就相当于每半个月都有新产品发布,这样可以让低频产品组合成高频产品。所以,“小米之家”将生态链的所有企业团结起来,围绕消费者的智能家居生活,具有丰富的品类宽度。这一点,很多用户不理解,他们认为小米好像不够专注了。其实,这是对小米商业模式的不了解。如果你两年去一次小米手机店,那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在,小米之家用20-30个品类组合把一个低频消费场景变成了一个高频消费场景。

雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态系统,这不仅是一个利益共同体,更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。“传统的公司像一颗松树,成长50年甚至100年的时间,但它倒塌的时候会轰然倒下,今天的互联网公司更像竹子,只要时间对,一夜春雨他就能长起来。”小米生态负责人刘德先生在接受媒体采访时曾说。他认为:单个竹子也存在问题,那就是生命周期短,但竹子成为竹林后是很难死掉的,小米想成为“竹林”。所以小米通过投资的方式,让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林,竹林底下根系蔓延不断,源源不断地培育出竹笋进而长成竹子,实现自我迭代和内部的新陈代谢。竹子们在地下根系相连、互通有无。

不管你喜欢与否,一场有关新零售的革命就这样在全球范围浩浩荡荡地开始了……

2.超级小物种:南极电商,共享平台化运营

南极电商2016年度公司,实现营业总收入5.15亿元,同比增加32.42%,实现利润总额3.54亿元,同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天猫及淘宝)、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元,同比增长83.08%。

南极人品牌创建于1997年,历经18年的发展蜕变,南极人已经成功延伸产品线到内衣、母婴、服装、床品&布艺、厨品、鞋品、服饰配件、户外、家电等众多品类,旨在为国人带来 “全品类消费品王国”的全新便捷购物体验,打造让用户尖叫的产品,创造极致的用户体验。

2008年开始,南极人转型为“品牌授权”的商业模式,砍掉生产端和销售端的自营环节,实现轻资产平台化运作。2012年开始,又推出柔性供应链园区服务、“一站美”电商增值服务等,南极人转型为一家电商服务型的共享平台企业。

南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统,其以数据为基础,将供应商、经销商、互联网平台进行融合,以用户为中心,提供一站式生态服务,从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划,到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、用户体验、活动策划及客户关系管理,以面带点,由点及面,让电商企业得到全方位的服务体验。

目前,南极电商有三大核心业务,完全按照共享平台化运营模式:

其一是品牌电商版块

“南极人”品牌授权给前后两端:生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商,销售端有上千家授权经销商,南极电商采用平台化经营,对上下游提供服务和管理。

其二是服务电商版块

针对几百家授权供应商和上千家授权经销商,提供各类电商增值服务。比如:设计服务、商品检验服务、供应链金融服务等。

其三是电商产业园版块

更准确一点叫“柔性供应链电子商务园区”,主要整合供应商与经销商,打造以销定产的柔性供销链,这是南极电商未来价值所在。

柔性供应链服务平台是由众多产业带园区组成,园区由南极电商主导,具有供应链资源的供应端及具有分销能力的销售端协助,通过大数据系统平台整合产品流、数据流、信息流、物流、资金流、服务流,进行六流合一管理,围绕电商产业特点对供应链进行有效重构,将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以用户需求为中心的柔性供应链服务平台。

南极电商把三大核心业务串联一下,是典型的零售+产业生态链的玩法,这种玩法必须采用共享平台化运营才会发挥效力,而且容易产生大公司。

3.超级物种:海澜之家,轻资产重经营

致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家市值450多亿,是美特斯邦威4.5倍,2016年实现收入169.99亿元,同期增长7.39%,净利润31.22亿元,同期增长5.74%。2016年海澜之家单店平均年营业收入三百多万元,日营业收入一万元左右,差不多平均也就是十分钟成交一笔;森马服饰营业收入106亿元,净利润14亿元,单店平均年营业收入一百多万元,日营业收入平均四千元左右,差不多也就是十几分钟成交一笔。

在传统服装行业业绩不断下滑的情况下,海澜之家上半年营收、净利润双升的情况实属不易。海澜之家目前拥有门店5243家,其中“海澜之家”门店4237家,“爱居兔”门店630家,“海一家”门店376家,门店遍布全国31个省(自治区、直辖市),覆盖80%以上的县、市。

海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式,它把存货和资金分解给了上下游,自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理,将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台,就像一个产业路由器一样,把各种资源组织起来,形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源,但是各种资源在这里,都发挥了最大的作用。

在整个产业链中,海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设,产品设计研发,品牌管理的引导、把控及筛选,下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之家的成功主要表现在4点:轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营,特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。

1)轻资产

海澜之家本身并不参与服装产业链的上游,将服装的生产、设计、运输等环节均实现了外包,所有服装的设计、样式,都是由供应商设计师提供的,之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势,对款式进行挑选,最后下达订单。整个经营成本大幅下降,不用长期养自己的设计师团队,厂房、厂工等重资产大幅减少,没有大规模的固定资产投入的摊销,对利润影响最少。

2)库存零风险

供应商参与服装的设计与生产,但同时需要承担全部库存风险,因此加盟商可以获得更高的毛利率。卖不出去的服装,海澜之家还将退回生产商或者从厂商处进行二次进货,由旗下折扣店品牌“百依百顺”进行销售。这些做法直接转嫁了存货风险,免去了海澜之家及全国各地加盟店的库存风险溢价。

3)深度赋能:共享供应链

海澜之家将经营核心放在品牌塑造和上下游赋能上,通过打造服装产业路由器,建立了一套完整的共享型供应链管理平台,将生产端上下游、海澜之家和终端加盟商结为利益共同体,在生产端公司联合上下游主要的生产供应商与原辅料供应商谈判以获得高质量低价格的男装产品。

4)重经营:类直营

为了强化对品牌终端的控制力,加盟商交了加盟费之后,只能拥有门店的所有权,并且承担经营费用,实际上经营权还是归海澜之家所有,由海澜之家统一委派店长负责经营和管理,这样的方式直接降低了加盟商的门槛,作为加盟商,并不需要对经营或者服装行业有过深的认识,只需要保证资金运转,这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。

5)快速反应

海澜之家通过每周分析门店零售数据,抓取最新的消费趋势并且制定新一轮的产品款式,生产供应商则根据海澜之家提供的提案自行设计开发并交由海澜之家筛选打分,打分合格的样稿再进行加工生产,并最终送往终端门店销售。这种共享市场信息的合作方式加快了海澜之家的市场节奏,每年可推出30批次的新款休闲男装,因此海澜之家对消费者的需求变化,能够快速作出反应。

4.超级物种:星巴克,创造第四空间

1987年,星巴克只有11家门店,100名员工,我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今,我们的门店已经超过了25,000家,市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务,遍及75个国家,拥有超过33万员工,上周接待的顾客人次达到9100万。

2016财年三大市场单店年销售额(AUV)预计分别为160万美元、84万美元、120万美元,而新增门店第一年销售额分别为140万美元、62.4万美元、110万美元,而新增门店的投资回报率分别为61%、64%、

强化消费场景

近年来,星巴克不断强化消费场景,将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年,这三种消费场景的业务增长率是 22%、30%、19%,午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加,还有优质的茶饮料和零食品类。为了增加下午时段的客流量和客单价,星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。传统冷萃咖啡已经上市一年多,香草甜奶油冷萃咖啡(Vanilla Sweet Cream Cold Brew)刚刚上市,年底以前含氮冷萃咖啡(Nitro Cold Brew)将会在500家门店推广。

首席数字官的新使命

2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任,他掌管着110人左右的团队,负责星巴克整个核心的数字业务,包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络(Starbucks Digital Network),以及新兴的店内数字及娱乐技术。

在这个职位创建之前,星巴克的数字营销、星巴克卡片业务(Starbucks Card及移动支付)、客户忠诚计划是三个独立运营的部门。但其实,这三者是一回事,当明确了数字化战略的愿景,把三者结合起来时,彼此之间产生了新的惊喜。

从2012年CDO设立以来,团队的工作主要集中在移动支付和客户忠诚计划:推出了有支付、预订功能的App,开发官方App以外的移动支付方式;调整会员系统和会员项目,整合会员卡与移动平台,等等。

第四空间

互联网不只是技术和工具,互联网已经进化为一条条充满消费者气息和声音的大街。

星巴克如此迫切地向数字化转移,原因很简单——消费者在哪儿,星巴克就去哪儿。Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用,极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的,在最繁忙的门店,手机支付的比例还会不断提高。如今,星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。手机下单占总订单数的5%,手机下单还处于早期阶段,去年九月才开始全面推广,但发展势头良好。

用户忠诚度方面,目前北美活跃会员数在1230万,会员数量同比增长18%。同时今年六月份,星巴克推出了一对一个性化邮件营销。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。在中国,星巴克在微博132万粉丝,微信上已拥有200万的粉丝。在全球,星巴克Twitter超过1180万个粉丝,Facebook超过3500万个粉丝。

 

5.超级物种:Costco

Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍,目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人,但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。

Costco的成功简单归因就一句话:性价比更好的商品,高周转和商品严选模式,以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源,大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商,Costco不断思索如何主动降低差价,让利给用户,将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入,扩大规模后能够以更低成本采购,降低差价等流程,形成了一个能自我循环的正反馈。

也就是说,Costco的产品性价比越好,用户体验就越好,付费用户就会不断增加,同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下,Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品,其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国,周末去大商超购物,也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少,购物轻松愉快,不像去沃尔玛搞得晕头转向。

6.超级物种:汇通达

汇通达建立了农村家电产业的共享经济体,通过产业路由器将1.2万个镇的6万家夫妻老婆店和数百个家电品牌的工厂或一级代理商直接连接起来,2016累计销售额超过1000亿元,平均同比增幅35%,从4年前亏损的、不到10亿的批发业务收入指数版增长到去年的160多亿,净利润突破3亿。汇通达所辖的乡镇会员店累计为农村本地创造了30万就业岗位,很好地扮演了“镇级经济造血机”的角色。

2017年,他们计划覆盖1.6万个镇的10万个夫妻老婆店。上个月我拜访汇通达,总裁徐秀贤先生告诉我:“通过不断为共享经济体的成员持续赋能,不管是拉动就业、打通农村物流,还是金融、信息服务下乡等等,汇通达担负的使命就是繁荣所在地的一方经济,80%加盟的业主都获得了巨大的生存空间和增长,劳务进城”、“微物流”等等,有效解决了转移就业、最后一公里配送难题,并且将农村闲置的人、店、车等资源重组利用起来。

同时,这些乡镇夫妻店正在当地构建本地化的“小生态”,原来是卖家电的,现在有了这个平台和用户的全渠道数据,他把周边卖农资、农机、酒水等商品的异业夫妻店全部用互联网的方式整合起来,拉动一条街的消费活力;依托‘小生态’将当地特色农副产品也被自然吸引出来。

7.阿里素型生活集合店:淘品牌全渠道商店

2016年2月,阿里巴巴开始探索新零售业务,开发了“素型生活集合店”,基本经营思路是打通线上线下,建立新零售品牌池(淘品牌),同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌,建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店,实现线上线下时时同款同价,每周百款同步上新,全新的线上线下打通的全新消费者购物体验,24小时不打烊。

作为新零售平台业务模式的样板店,2016年9月,素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都开业,与59个互联网品牌产生跨界合作,涉及服饰鞋包、家居家纺、智能家居、数码科技等多品类商品。

目前阿里巴巴与素型生活合作的“新零售”体验店目前仅在成都和杭州各有一家店,但尝到甜头的素型生活已经准备将自己在全国的门店都进行“新零售”改造,再加上正在筹建的门店,到明年年底之前全国将开出100家类似门店。

而阿里巴巴也已经搭建起实体店和淘品牌之间合作的平台,未来将有更多的淘宝品牌产品进驻到实体店,也会有更多实体店加入到阿里巴巴的“新零售”计划。

“实体店给消费者带来的体验感是过去的电商渠道无法实现的,但体验感对于很多品类的商品来说非常重要。今天,永辉的超级物种,也进行了一代到二代店的升级,现在集成了鲑鱼,盒牛,波龙,麦子等各种工坊及厨房相关联配套。其目的是打造多样化的消费场景,以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客,来拉动超市商品的销售。

8. EATALY:慢生活超市餐厅

EATALY 是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的意大利美食超市, 令每一个走进Eataly店的消费者心醉神怡。从 2007年在意大利北部城市都灵第一家店开张至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美国等开设了近30家分店。2015年9月,我访问Eataly米兰店,面积4500平米,是从一个老剧场改造过来,1年销售额超过4000万欧元。

兴起于上世纪九十年代末的美食慢食主义(Slow Food)运动催生了 EATALY这一新兴的餐饮模式。"Eataly"的名字是来 源于英语中的“吃”(eat)和“意大利”(Italy)两词。

《纽约时报》是这么定义Eataly的:“一家包含了繁华的欧洲开放市场、全食超市、高端美食、新时代学习中心等元素的大型卖场。

品牌创始人Oscar Farinetti先生的梦想是希望打造一种全新的食品零售模式,来推广优质的意大利传统手工制作美食,其经营的核心理念是消费的可持续性、企业社会责任和美食知识分享。EATALY 通过对餐饮消费趋势和目标客群精准的商业洞察,成功将理性的购物过程转变成感性的愉悦体验,使原本在超市机械的购物过程变成了一种时尚的生活方式。

EATALY的特点就是门店布置独具匠心、品质标准高、体验性强、以及Visual Merchandising (视觉陈列)做得非常非常好。其实在定位上感觉与诚品、方所有异曲同工之妙,都像是把一家很小的展现主人自己品味的店放大了,不管卖的是书还是食物,都是lifestyle的生意。

Eataly 综合了超市和餐厅两种属性,在门店的布置上非常讲究。超市的旁边就是厨房,确保了食材的新鲜程度,又能向购买商品的顾客演示如何回家料理,一举两得。而超市部分的设计则非常亲和用户,一般超市入口和出口都在不同的楼层,顾客只有逛完整个超市才能去结账,而 Eataly 则反其道行之,顾客一进入超市就能看到结账柜台。

再加上简明的橱柜,典型的欧洲复古集市布置,用户体验做得非常完整。而在餐厅里,一眼就能看到鲜肉冷藏柜,让食客立即感受到料理的新鲜程度,在冷藏柜旁还放置了酒类柜台,真是令人拍案叫绝。享用肉食怎能没有好酒相伴呢?Eataly 餐厅布置的用心程度从这些小细节就可以发现。

怎么样才能让顾客有更多的时间光顾 Eataly 呢?这个问题似乎是所有商家的难题,这家品牌给自己的定义是一个充满活力的市场,让每一个光顾这里的消费者都能在这里品尝,甚至带回在大城市很难体会的服务和产品。 Eataly却另辟蹊径想到了一个好办法,那就是让每个节日变得更有意义。通过社交媒体平台上的轰炸式宣传,Eataly给许多日子冠以了特殊的节日名称,如果 EATALY 能让顾客感受到每个节日独特的氛围和魅力,那么这些顾客就很有可能选择在这个节日带上亲朋好友出门聚会,无形之中增加了 Eataly 的潜在客流量。

那么 Eataly 具体是怎么做的呢? Meatless Monday传统的节日自不必说,Eataly 在 Facebook 和 Twitter 上还对许多普通的日子进行了大幅改造。比如每个周一被 Eataly 定义为了 Meatless Monday(无肉星期一),在这天倡导大家吃素食的同时顺便宣传 Eataly 精致的素食菜单。说实话,哪怕你不是一个素食者,看到这么精美的菜肴都会忍不住加入 Meatless Monday 的行列。

除了层出不穷的活动之外,Eataly 在社交媒体上的另一大特色就是用图片色诱你的味觉,推送的美食图着实诱人,甚至有评论家说这是食物界的 Porn(色情片)。如果你在 Facebook 和 Twitter 上关注过 Eataly,相信你就会明白这里在说什么了。

当然,光放照片还不够,Eataly 的官方媒体渠道上也有专门的客服团队,时刻解答顾客在线的疑问。当然,如果顾客对餐厅或者超市的服务有所抱怨,也可以尽情在社交媒体上向 Eataly 投诉,因为他们会立刻作出回应。

9.盒马鲜生:全渠道体验最棒

2016年1月,阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米,成绩斐然,年坪效高达5万元,是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里,上海的门店数量迅速增至7家,并已经成功扩张至宁波。

盒马是一家只做“吃”这个大品类的全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计,完美实现了线上和线下的全渠道整合,每天的线上订单数不到半年,就达到4000张订单,目前已经超过线下订单。

每件商品都有电子标签,可通过app扫码获取商品信息并在线上下单,无需按传统门店设计复杂的动线。物流仓储作业前置到门店,和门店共享库存和物流基础设施,店内部署了自动化物流设备进行自动分拣,效率很高,基本能达到5公里内29分半钟送达的及时配送承诺。

商品是王道。盒马鲜生商品,品类丰富,商品来自来自全球103个国家超过3000种商品(其中80%是食品,20%是生鲜产品,后者未来可能发展到30%),包括肉类、水产、水果素材、南北干货,米面油粮、烘培、熟食、烧烤以及日式料理等。店内干净整洁,比如在活鱼存放池附近,从来没有水渍,卖场分区明细,指引清晰,方便顾客挑选。盒马鲜生购物环境舒适同时,为配合精品超市的定位,店内还设有百货、鲜花等商品区,基本满足人们的生活需求。

体验为王,盒马鲜生学习了意大利的Eataly,门店内设餐厅,盒马鲜生的牛排、海鲜,及熟食餐厅区占地200平米左右,里面设置了五张四方桌子。同时顾客在店内选购了海鲜等食材之后还可以即买即烹,直接加工,现场制作,门店会提供厨房给消费者使用。这个干法,深受消费者欢迎,提升了到店客流的转化率和线下体验,也带动了真个客流的高速增长。

电商系以阿里旗下的盒马鲜生(盒马集市)领跑,传统系则以永辉旗下的超级物种带动节奏。盒马鲜生在消费升级的背景下诞生,是一个纯互联网思维的经营理念,没有传统零售的基因,因此盒马鲜生的发展完全不受传统零售限制和约束。盒马鲜生赢得青睐的核心其实也就在其线上线下高度整合能力。

10. Apple零售店:最佳体验中心

前Burberry CEO 安吉拉·阿伦特茨(Angela Ahrendts)女士,2013年被挖到苹果,负责苹果的零售事业群,她花了两年时间改造了Apple的零售店。今天,苹果实体店业务已经不再是一笔小生意,2016年,全球有近500家苹果商店做了420亿美元的零售业务,占苹果总收入的18%。

苹果零售店平均每平方英尺,每年创收超过5000美元。

乔布斯追求的简单和优雅,不仅苹果产品简单易用,在苹果的零售店里乔布斯的这一理念也表现的淋漓尽致,他们要消除一切可能会阻碍到顾客参与苹果产品和接受服务的方式。苹果员工的工作是非常有效率的,他们提供了非常清晰的方向,让顾客能享受到精致不繁琐,不会被一些小事困扰的购物流程,不需要排队付款。

苹果零售店的店面布局设计,未来范十足,让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的,很多苹果零售店都因为其建筑设计成为了地标性建筑,顾客进入店中就感觉非常舒服。

员工是苹果零售店的灵魂,每个入职应聘时都要回答管理者的一个问题:“他们能否与乔布斯旗鼓相当?”这个问题是为了考查应聘者能否自信地表达自己的想法。管理者还会问,“他们是否展示出了勇气?”以及“他们能否提供利兹-卡尔顿酒店那种水平的客户服务?”

 苹果零售店雇佣有正确性格特征的员工为客户服务,苹果员工的职责不是推销产品,而是帮助顾客解决问题,因此员工不拿佣金,也没有销售指标。几乎所有的电子零售商店,他们都会选择热衷于技术的人就业,这与在苹果零售店工作的人并没有什么不同。但苹果并不认为这就足够了,他们努力雇用善解人意的“听众”。

我有一天很早去北京三里屯的店,刚赶上开门,所有员工都站在门口迎接热烈欢迎,给了我一个大大的惊喜。后面进来的顾客进店后也会有人立刻迎接,苹果零售店的员工总是在大门做好友好,热情,恰当的迎宾工作,他们还会为顾客们提供各种与产品有关的相关知识,他们希望可以引导顾客们前往他所想要去的地方,而且在这个过程中,避免让你产生障碍感与压力,否则的话,顾客很可能被熙熙攘攘的商店环境诱导,远离苹果零售店。

所有笔记本电脑的屏幕必须在开门前以相同角度打开,主要目的是为了吸引用户亲手触摸笔记本,这个角度可以吸引用户调节屏幕,适应自己的高度。为培养客户的“拥有体验”,顾客进店后,可以无限时把玩设备,员工不会给顾客施压,迫使他们提前离开。

如果客户念错了产品名称,店内员工禁止纠正,这为了是要营造积极的氛围,销售人员不能给顾客造成趾高气昂的印象。超过保修期后,维修人员仍然有权为用户延长保修服务,最高不超过45天。为了提升用户忠诚度,苹果在这方面显得很大度。当然,如果超过45天,则需要获得管理人员的签字。

结束语

别在不断的优秀里,最终走向平庸。

美国著名作家和文学评论家,威廉·德莱塞维茨先生在2015年斯坦福大学开学典礼的新生演讲中,有一句话至今还回响在我的耳旁:“别在不断的优秀里,最终走向平庸”。我们大部分企业家还在自己的舒适区里面,坐在自己过去成功的躺椅上,按部就班的重复着自己引以为豪的经验,在即将沉没的泰坦尼克号上精益求精,但在消费者主权时代的大变革时期,一步步从优秀走向平庸,甚至破产。

星巴克董事长舒尔茨先生前段在清华演讲时谈到领导力,他说:在很多不同的教科书里对它都有不同的定义。其中一个特质我认为被低估了,就是脆弱,尤其是对于男性。人们一般很难想象一个男人在一群人面前展示自己的脆弱,承认错误、道歉。在过去这么多年里,我学到的是,你越脆弱,越多人会帮助你。

所以,脆弱也是领导力的一个特质,我希望你们能够去拥抱它、接受它。反过来说,作为一个企业的领导人,并不意味着你就能够对所有问题都找到答案。事实上,寻求帮助也是一种力量。你想打造一家好公司,你身边围绕着很多人,他们有很多想法,不同的价值观。有些人是专业技能人才,有些人可能比你还聪明,比你还了不起。但是所有人必须要有一个共同的价值观。

Amazon的贝索斯先生说:“成功没有神奇的妙方,关键是要抢在别人前。”

Walmart的山姆先生说:“成功,要大力庆祝,失败,要保持乐观。超越顾客的期望,控制成本,低于竞争对手,英勇而上,放弃传统观念。”

新零售是下一代零售,而不仅仅是创新的零售,它更是成千上万企业家们的无畏的探索。“连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了,都在与时俱进,你想想你还在抵制新零售有什么用?”马云说。既然明天存在着不安全感,我们必须活在当下,毫无畏惧地快速行动。

让新零售的狂风和暴雨来得更猛烈些吧!只有超级物种可以活下来。

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