从闽南企业的运营困境看中国经济的发展桎梏

《重塑厦门JY集团企业文化与品牌锻造之魂》
2016-09-03  韩世友
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一、思路前沿:

值此2016年JY集团快速转型扩张之际,集团面临的最大问题并非仅仅只是JY新产品怎么开发和新市场怎么拓展,以及CHS老产品和老市场如何做的问题,而是事关JY和CHS两大新旧公司如何走好资源共享这块平衡木和可持续化发展的战略性问题。其中涉及到:

1、两大企业中长期战略发展研究与资源共享问题;

2、两大品牌战略的科学化定位与体系化建设问题;

3、两大企业文化的体系化建设与差异化的经营模式构建问题;

4、两大企业年度经营主题和经营计划的制定与监督执行问题;

5、两大企业内控管理之组织规划,制度流程的规范化建设与职能人员的绩效考核等牵一发而动全身的一揽子问题。说穿了,也就是过去我们虽然做得也不小,但是在性质上仍然是小作坊和做小生意挣钱养家糊口,而现在我们是要做品牌(企业和产品),做社会责任,做国家贡献,做人生事业,也就是做一件可持续化发展的光荣伟业。总之,如果我们广大干部在心底里依旧没有一个革命性的意识转变,那么这项涉及到企业集团未来可持续化发展和成就我们个人光荣事业的伟大目标就不可能实现,这绝不是危言耸听,而是企业科学发展的内在规律决定的,它不以公司任何人的意志为转移。因为中国民营企业之所以难逃5-8-15-20年的桎梏性门槛,归根结底就在于战略思维认识上不能突破自身的桎梏性局限所致。

因为,在当今国内几乎没有工业品人士意识到全球工业品也到了以品牌赢天下的品牌制胜时代?几乎没有几个老板从骨子里真正想把产品生意做成品牌事业,多数是能赚钱就好,也没有几个商场中人想把生意做成事业,以成就人过留名,雁过留声的高尚情操。

二、究竟是先吃饱,还是吃饱还要吃好的问题:

关于企业发展战略和企业文化建设以及品牌运营,究竟是先做运营模式传播解决吃饭问题,还是先解决吃饱和吃好并肩齐驱的问题,这是目前企业战略发展部,企业文化建设与品牌运营要慎重考虑的大问题。因为,这就好比穿衣服,究竟是按规矩办事的先穿内衣再穿外衣,还是走捷径地内衣外穿,还美其名曰“玩个性”?也就是不走寻常路地先吃饱,再来玩高雅性的“包装”?

表面上看,“先吃饱再吃好”似乎是企业的务实之举,但是从来很少有职业化人士去深度思考过这种行为的弊端所在?大多数看不到凡是短命的企业恰恰不是因为其生意做不好,而是缺乏长期坚持的价值主张,缺乏一以贯之,步步为营,扎实推进的企业发展机制所致。

比如,柯-达公司和诺-基-亚是产品不好倒闭的吗?联--想是电脑卖不出去才拧巴的吗?361,鸿-星-尔-克和庄-吉是衣服做坏了才半死不活的吗?都不是的,而是前三家企业是缺乏对大时代变革的敏感洞察和认识力,后三者是缺乏企业核心价值主张的引领与稳步推进的科学化管理机制导致的。

三、JY集团品牌战略之路流程与时间节点区隔(注:由于每个人的天赋和专

业能力不一样,所以本文的时间节点划分也只能是个大概预估,特别是涉及到原创策划部分的时间很难精准地规划明确,而创意执行部分相对是可以量化的):

(一)最艰难的战略调研与科学分析(2周---1月):

在深刻了解CHS和JY两大企业的实际现状基础上,进而解读出两大企业发展困惑的深刻根由:

1、最根本的问题在于集团上下至今依然尚未深刻认识到两大企业不是在用真正的品牌理念在引领企业发展,企业还处在用工业品思维做企业。比如:

1)多数人把生意当事业因此对业绩喜形于色,而不是把事业当生意做,成败很关键?

2)谈论行业和产品的人多,而谈论品牌和文化的人很少?

3)为企业文化和品牌文化的相互关系争论不休?

4)企业文化打造:为了文化而文化?

5)不知道产业运营思维的根子是做产品,品牌运营思维是做文化;产业运营是做加法是算术增长,而品牌运营是做乘法是几何增长;产业运营有寿命周期局限,而品牌运营是可持续化发展。

2、CHS和JY两大企业发展模式究竟差异在哪?

1)发展思维不同:JY的平台化思维(核心是做好品牌文化)发展模式,CHS是产业化(核心是做好产品技术)发展模式;

2)资金流向不同:JY是融资进项式发展模式,CHS是资本输出性发展模式;

3)企业管理焦点不同:JY是注重品牌运营和创意策划优先,而CHS是技术优先和制度管理是关键;

4)企业用人机制不同:JY更欢迎懂资本运作和品牌运营的创意性专业人才,而CHS更适合传统守纪型的秩序性管理人才。

当我们深刻了解并懂得这两大企业发展模式的巨大差异后,究竟该如何做企业和品牌文化就有了革命性的方向,究竟该如何经营管理这两大企业和该用什么样的人才也就再也清楚不过了。

(二)了解企业内部管理和业务发展为后续的文化落地铺平道路:(大约10天)

1、从企业组织架构设置去探求企业管理现状和方向;

组织结构越复杂沟通成本越大,执行力就越弱。

2、从岗位职能划分去看企业管理的人事决策的权限;

职能划分越清楚责任权利就越明确,执行力就越高。

3、从运作流程设计看管理水平与考核节点;

管理和业务流程越简单运转周期就越短,管理和生产成本就越低,经营绩效就越高。

(三)深刻解读企业名称,企业经营模式,老板格言甚至包括老板的名字,从而探求提炼出企业核心价值观:(7-10天左右)

1、从企业名字可以探求出企业愿景的影子;

比如,JY的字面意思是金色阳光冉冉升起的意思,可引伸寓意为美丽的前

景正在向我们招手和绽放......

2、从企业经营模式可以探求出企业发展重心和方向:

比如JY中国首个实体平台,就可寓意为实现上述前景的平台......

3、从老板格言或者名字可以窥探出老板的人生观和世界观,进而提炼出企业价值观。(因为,一个人的人生观(心胸)和世界观(眼界)决定价值观)

比如,敬天乐群字面意思是敬畏天地,快乐群英(以人为本),还可进一步演绎为知大小,懂次序,与人为善等......

通过对这三个维度内涵寓意的深刻聚合,继而提炼出一句貌似简单,实则蕴含深刻哲理的企业核心价值观,这是这个企业组织从无到有,从小到大的发展理念和品牌的灵魂,价值连城。

(四)根据企业核心价值观构建并确立初级的企业理念体系:(大约2周—1月)

1、企业使命创立:

1)企业使命也叫企业要担当什么样的问题,因为企业因为担当社会责任的大小而决定企业发展的大小,这在资产阶级法权里叫做“权力与义务相对称”;

2)企业使命来自企业组织的核心价值观,放眼全球发展的企业多半会以世界责任承担做为企业使命。比如,联--想集团和华--为正是因为在企业使命确立时没考虑到这一点,所以联--想当初的产业报国使命在后来遇到收购I-B-M业务国际化时它该报美-国还是中-国呢?而华为的狼文化只知团队和品牌的好处,却放纵了凶残贪婪的负面狼性,这两大企业的使命缺憾才导致今日的发展尴尬,如抵制联--想,起诉华--为等一系列的发展困境。

3)JY的企业使命正是依据“敬天乐群”的宇宙视野和与人为善的普世情怀,来确立的责任担当,这个就是科学和可持续的。

2、企业愿景的确立:

1)企业远景也叫企业目标,它是企业发展战略的具象化。多半是经过对销售增

长率或者市场占有率的科学测算后得出一组具体的数字化目标。比如:“奋斗50年,赶超500强”,早期的福建一家凉鞋企业的“每6个美-国人就有一人穿XXX凉鞋”等。

2)JY和CHS的企业愿景确立也必须是对企业的融资能力科学评定后,再结合过去适中偏高的销售增长率水平,以及超常规的发展模式来综合测算出一个数字目标,而不应该是只有概念而无实质内容的宣传口号。

3、企业宗旨的确立:

1)企业宗旨是确立为谁服务或为谁担责的战略问题,它和企业使命有关联但不是一回事。比如,联--想早期的“以产业报国”既是联--想集团的企业使命又是企业宗旨。

2)JY和CHS的企业宗旨确立必须要确立为谁(目前似乎是为世界塑料行业)服务和承担的问题,并且必须明白这两个企业宗旨的差异是

本文关键词:品牌立国 运营困境 中国经济
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