作者的一位朋友，姓王，我们管他叫王总，02年进入小家电即热型热水器行业，幸运的是他进入到当时广州一家有前景的X公司，随着公司的发展，王总也从业务员到区域经理再到广东东莞区代理商，职业生涯比较顺利。后于06年初持股与另外二人组建中山OK公司，共同注资200万。（OK公司主营业务为即热型热水器的生产与销售，其中股东一方为中山一知名企业老总出资，OK公司商标持有人，且为最大股东，另一方为X公司汕头区总代理为第二大股东陈总），王总负责销售、生产与财务管理，陈总负责技术，从项目筹备到公司实现收支平衡用了四个月时间，在行业内速度是较快的，这其中主要得利于人才配套组合，前期算是较成功。后由于股东间权力争夺的日益激烈，王总于5月份退出OK公司，陈总收回OK公司所有股份，OK公司在陈总的经营下，于06年底，重又投入150万，但业绩仍处于下滑趋势，累计亏损近150万，此案例稍后再独立展开分析。

    王总从OK公司转战到另一家在珠三角热水器行业居第三位的F公司，任营销总监，学习其核心技术一个月后，带三位昔日同事去广州组建Y公司，Y公司投资近20万，产品一部分为采用ODM，一部分采用OEM方式，定位是走品牌化路线，价位是中高档，但略低于OK公司，渠道优势是计划利用王总所积累的人脉网络，公司服务人员一名，业务人员两名，电子商务人员一名，兼职司机一名，但至06年12月底，公司仍未实现赢利的预期目标，业务与商务两名人员已离职，王总一个人在广州公司苦苦支撑。Y公司到目前为止成功开发网络2家，每月入不敷出，王总计划明年采取自建专卖店的形式推广Y公司品牌。我认为该公司需要全面思考一下成因方能找出可行的对策，以下是我作为旁观者的个人观点，也希望王总能参考：

    1、团队人选：这几乎是任何一个项目成功运作必备条件，是项目的灵魂，恰恰是这个问题我认为是该项目最大的出错的地方，因为人员素质决定的决策，决定着忠诚度，决定着心态，团队的执行力（虽然其团队还较小），而王总的团队成员我见过几次面，从素质到知识面再到忠诚度都在平均线以下，更重要的是没有互补性。

    2、营销策略：在这个项目来说，要实现运转（收支相当）其实相对较容易，但这中间涉及到政府影响下的建筑商关系的打造，另外就是深入挖掘王总之前的关系（没有充分利用是一大败笔），所以无论从制定到执行都存在盲区。

    3、品牌形象：品牌定位对于这样一个小公司来说其实不是重要的，反而在执行中让团队成员缺乏灵活性，首要条件是实现运转，收支平衡是优先选择的目标。

    4、王总自身：王总的业务、代理经验在行业内都是顶尖的，我曾听过他关于项目的解说。但在领导力方面还需要加强，特别是在创业初期必段的低潮期与团队的互动就尤为重要，另外，明年的专卖店设立只是一营销的方面，样板作用较明显，重要的是抓住销售机会（集中资源实现区域性的突破），实现回款，以使公司能运转存活，如何实现运转呢？在建筑商关系、过往人脉的利用上再执行的深入一些，至于品牌的打造，我认为目前来说是次要的。

    总结：以上四个方面只是显在的，局外人可以看到的，但重要的是Y公司要设立一个可实现的步骤，以运转为第一阶段。当然后期的品牌树立，内部的创新都是持续发展的条件，虽然在以上的论述中没有出现，并不是不重要的，只是先期让我们的公司活下来再寻找改进才是目前的正确思维。