1、“SAMOS”背景：

    广州东门子电业公司前身是松鼎贸易公司，主要以代理迈特DVD的销售为主，中期成立东门子电业公司，生产DVD产品与海尔（DVD）OEM，在2004年—2006年间，赢利情况具行业中等水平，海尔碟机OEM项目的收益占较大份额，2006年—2007年间，所开发的移动DVD与电压力锅项目均未获成功，期间另一开发电磁炉的项目也只在2007年底较有起色，2008年电磁炉行业整体已处于成熟期，所以赢利率较低，目前公司主力转向数码类产品线与液晶电视机项目的开发中，另外保留小家电的电磁炉项目与影音行业的DVD项目，数码、液晶、小电三个项目独立操作。

    2、“SAMOS”品牌战略

    东门子品牌销售的模式为传统的省代与市场批发为主，极个别地级市如银川市与南通市以终端操作为主，市场主要集中在三四级，价格定位中端，产品开发策略以跟随为主，商标的注册只有在德国注册的“SAMOS”，中文“东门子”未获中国注册批准.

    3、品牌系统问题：

    A、营销：该公司在战略上没有清晰的定位，以致于品牌的定位模糊，支持系统也没有一定的方向，终端建设也没有体现出品牌特色，三年更换五位营销总监，但能力都只集中在局部优势上，例如：团队管理军事化管理等等，其中一位前期的营销总监把“所谓的USP”打在内彩包“壁挂式电磁炉”，但我认为此一独特的卖点对消费者来讲没有很大的实用价值与吸引力，而且诉求也只是以功能诉求为主，能以适应消费群体的特性。

    B、销售：团队的建设一直没有成型，所以经销商经常性的与总经理或财务部总监沟通，而不是与区域经理或者销售总监沟通，从中可以看到管理对销售的束缚。

    C、客户管理：至2007年底，公司未能就客户管理方面作出应有的举措，与客户的沟通没有一定的规定，该问题在08年初成立VIP客户服务部来解决，但流程仍不清晰，执行人员也难以做到位。

    C、售后服务：配件的发放与售后机的维修是导致经销商不合作的主要原因，一方面是目前的市场竞争要求代理商必须快速满足下级分销商的要求，也就是消费者的要求，但在这方面一直没有走上正规，2008年初更是关键的一年，随着小家电行业的成熟，竞争的关注点会放在售后以及网络的迅速搭建上。

    D、发展与项目：新上马的新项目移动DVD、电压力锅、电磁炉在一定程度上均属于失败举措，从中可以看到跟风的思路，没有清晰的战略定位是关键。

    4、建议：

    A、战略上要有清晰的定位，虽然在选择项目上均在成长期切入市场，战略性的前提是经营者先有意识，其次是找到这方面的人员来统领全局实现目标。

    B、营销、销售、推广、售后在战略的思路下形成统一的力量。系统的支持不可少。例如:目前公司的发展方向是什么？是跟随战略还是品牌战略，这可能面临着组织等一系列管理的升级，但目前不具备核心能力的前提下，无论后期以发展小家电为主还是进入竞争更加激烈的大电方面，都会受到抑制而失去更大发展的机会。

    C、价格定位在中档，总体没有战略的规划，同时没有支持系统的匹配，所以在经销商操作过程中，只能作为一二线品牌的补充，所以销售受到较大的限制，而想挤入一二线品牌的阵营还欠火候，这是一种无论对经销商或者内部人员来说，都是尴尬的局面。

    D、机遇：目前东门子在产品的质量上已经获得经销商与消费者的认可，同时液晶国内外等家电竞争厂家的实力规模较强大，无论在一二级市场，或者在未来三年的三四级市场都是如此。在此种环境下，只能靠实力取胜，实力包括系统管理的能力、战略策划能力、组织的执行力，做到这些，我相信东门子品牌在未来具有更大的发展潜力。