现代管理理论，是在古典管理理论经历了将近半个世纪的发展，尤其是在第二次世界大战之后兴起的。现代管理理论除了在科学管理和组织管理的基础上进行充实完善外，更主要的是表现为发展的多元性，形成了“管理学说丛林”。比较重要的学派主要有：传统的管理学派、行为科学学派、社会系统学派、系统管理学派、管理科学学派、技术经济系统学派、决策管理学派、权变管理学派、经济分析和会计学派、管理过程学派等。这些纷杂的“理论丛林”有些是表明或扩充原有概念，有些是适用于某种特定范围，有些是融汇各家编织成新的方法，更有一些是采用了全新的观念和工具。如果说，近代管理理论主要侧重于研究生产过程的科学管理和组织控制，解决管理的行为。那么，现代管理理论就其主要特点来说，研究的重点是人群关系，并且把管理对象的相关因素综合起来进行系统研究，旨在建立和完善管理体制，解决经营管理的决策性问题，现代管理理论把人看做是受社会环境影响和制约的，具有自主性和个性的决策人，强调用各种激励方法激发人们的积极性和创造性。

    一、行为科学学派

    随着生产和科学技术的发展，劳资矛盾的尖锐化，古典理论已不能适应有效地控制工人和提高利润的目的，所以，从本世纪二十年代末开始，就逐渐出现了“以人为中心”的管理学研究，即出现了行为科学管理理论。

    行为科学是运用社会学、社会心理学、生理学等科学的理和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性学科。这一学派认为，管理问题的解决，如果只重视物质和技术条件，而忽视人的行为和社会环境对工效的影响，是片面的。他们强调人和人的行为是管理工作的关键因素；重视环境和人群之间的相互关系对提高工作效率的影响，因此，它研究人的行为以及产生行为的思想动机，探求人类行为的规律。行为科学产生于美国，它的发展大致可分为两个 阶段。

    ⒈人际关系学说－－早期的行为科学

    早期的行为科学着重研究职工在生产中的人际关系，侧重于阐述职工作为“社会人”的假设和社会需要的满足问题.人际关系的创始人是梅奥和他的助手罗特利斯伯格(F.J.Roethlisbeger,1848－1974)。

    乔治·埃尔顿·梅奥(Geroge Eton Mayo,1880－1949)出生在澳大利亚，1922年移居美国，1926年任美国哈佛大学企业管理学院产品研究室主任，1927年开始负责指导芝加哥西方电器公司霍桑工厂的调查研究工作，即有名的“霍桑试验”。1933年发表了《工业文明中的人性问题》一书，总结了“霍桑试验”第一阶段结果，提出了人际关系学说。以后继续试验，到1936年结束。1945年发表了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐明了自己的观点。

    梅奥等人根据“霍桑试验”的结果提出的论点主要有：

    ⑴职工是“社会人”。这针对古典管理理论中把人看作仅仅是追求自己经济利益的“经济人”概念提出来的。霍桑实验表明，职工在小组中合作和感情超过了效率的逻辑。工作条件和劳动报酬并非是影响劳动生产率的第一位因素。人不是独立存在的，他属于某一工作集体，并受这集体的影响。职工不单是要追求金钱收入，他们还有社会方面、心理方面的需要。所以不能单从收入条件着眼，还应该从社会的、心理的方面来鼓励工人提高劳动生产率。

    ⑵企业中存在“非正式组织”。这种非正式组织有利有弊，问题在于如何正确引导，去弊存利。

    ⑶提高士气是提高劳动生产率的关键。以前的管理理论认为生产效率受作业方法和作业条件的制约。只要改变工资、休息时间、疲劳、劳动时间等作业条件，就能促进劳动生产率提高。霍桑试验表明，生产效率提高和作业条件的变化没有直接关系，关键的因素是士气，是职工的满足度，这个满足度在很大的程度上是由职工在社会环境中的思想感情和社会地位所决定的。士气就是职工作为人所得到的满足程度的函数。满足程度越高，士气就越高，士气越高，生产效率就越高。

    上述观点，虽然有一定的局限性，但它把社会学、社会心理学引进到经济管理理论中，开辟了一个新领域，为创立一个新的管理学说奠定了基础。

    ⒉后期的行为科学

    在人际关系学说的基础上，西方出现了对行为科学研究的热潮，出现了各种“理论”和“学说”。1947年美国芝加哥大学召开的一次跨学科的讨论会上，把人际关系学正式定名为“行为科学”。行为科学的研究领域比人际关系学更为广阔、深入。除了组织与外部环境相互作用的行为这个研究层次外，一般分为三个层次进行研究：一是个人行为，主要是关于人的需求、动机和激励问题；二是团体行为，主要是关于企业中的非正式组织以及人与人的相互关系问题；三是组织行为，主要是关于企业中的领导方式问题。

    ⑴麦格雷戈的X理论－－Y理论。美国心理学家麦格雷戈(Douglas McGregor,1906－1964)在50年代提出了X理论与Y理论。这是关于人性和人的本身的认识的理论。他认为企业 管理主要是对人性假设，管理工作就是在人性假 设的基础上进行的。

    他把传统的管理理论对人的本性的假设叫做“X理论”。X理论对人的基本看法是，绝大多数职工是好吃懒做的，是没有进取性和没有责任感的，是不服从领导的，他们之所以要工作都是为了生活。所以管理人员一定要采取强制的手段，包括赏罚、规章制度，强制他们进行劳动，促使他们工作。

    在对人的天性和人的行为动机更为恰当的认识基础上，麦格雷戈提出了与X理论相对称的Y理论。其要点是:①企业管理当局应当负责把生产企业的要素组织起来，以实现企业的目标。②人对劳动、工作、游玩、休息都是本性的需要，是人的天性。③在良好的环境下人是具有上进心和责任心的。④适当的激励能使人有创造力。⑤人在工作中能够自我控制、自我指挥。⑥企业管理的基本任务就是安排好组织方面的条件和作业的方法，使人们能充分发挥智慧、更好地为实现组织的目标和个人目标而努力。

    X理论和Y理论实际上都是具有片面性。后来美国管理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希在分别就两种理论进行了试验的基础上，提出了“超Y理论”。其观点是:①人与人是有差别的，有的人需要有更正规化的组织结构和明确的规章条例，而不需要参与决策和承担责任；有的人则需要更多的自治责任，发挥个人创造的机会，每个人最需要的是去实现胜任感。②不同的人要求不同管理方式。③组织的目标、工作的性质、员工的素质对组织结构和管理方式有很大的影响。④当一个目标达到后，可继续激励起职工的胜任感去达到更高的目标。显然超Y理论比Y理论更为全面一些。

    ⑵威廉·乌契的Z理论。美国加利福尼亚大学日裔美籍教授威廉·乌契在对美国型企业组织和日本型企业组织进行比较后，提出了所谓Z型企业组织模式，相应地提出了Z理论。这是关于企业主与职工关系的一种理论。威廉·乌契在1981年发表的《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中，提出了以下基本观点：

    ①企业对职工的雇佣应是长期的。即使在营业不佳时一般也不解雇职工，而是可以采限减少工作日时间、削减奖金或津贴等来渡过难关。这样，职工的职业有保障，就会积极地关心企业的利益。

    ②企业在作出重大决策以前，鼓励第一线的职工提出建议，上级部门将各种意见集中，进行调整和统一。上级采取各种方式启发下级主动提建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以使建议更为完善。经过反复协商统一思想后，才由上级作出决策。

    ③基层管理人员不是机械地执行上级的要求，而是一方面敏感地抓住问题的实质就地解决，另一方面在向上级汇报情况以前，协同有关部门的管理人员共同制订出解决问题的方案。

    ④上下级关系要融洽，企业管理者要关心职工。要把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起来，即要求职工完成生产任务，又关心职工在工作中得到满足、心情舒畅。

    ⑤注意培养职工的专业知识和能力，同时要让职工总结多方面的工作经验。

    ⑥对职工的考察和评价是长期的和全面的，不只是匆忙地考察和评价其生产成绩和业务能力，而还要考察其社会活动能力等，要经过较长时间的考察后作出全面的评价。

    ⑶马斯洛的需要层次理论。马斯洛(Abraham H.Maslow，1908－1970)是一名心理学家和行为科学家。主要著作有《人类动机理论》(1943年)、《动机和人》(1954年)。他的基本理论观点是:人的行为产生于一定动机，这种动机来自人们求得某种满足的欲望，这种“欲望”就是“需要”，人们为了满足“需要”而去采取各种行动。人的需要是多方面的，又是从低到高发展的。这样可以排出一个层次系统，称为“需要层次”(The hierarchy of needs)。马斯洛把人的需要分为这样五个层次：

    ①生理上的需要。包括维持生活所必要的各种物质上的需要，如衣、食、住、治病的需要。不能满足这种需要人就无法生存，所以这是推动力最强大的需要。

    ②安全的需要。在生理上的需要得到满足以后，就有免除危险和威胁的安全需要，如劳动安全、职业安全、生老病死、社会保险等。

    ③社交的需要。主要是感情和归属的需要。包括和同事之间保持良好的关系，希望得到友谊，自己有所归属，受到社会集团的欢迎，希望有助于人和得到别人帮助等等。

    ④受人尊重的需要。包括自尊心、声誉、受尊重、社会地位等。

    ⑤自我实现的需要。这是最高一级的需要，指实现个人理想抱负，各项才能与智慧的充分发挥。

    马斯洛认为，这五个层次是逐级上升的，人们一般是按照这个梯级从低到高地去追求各项需要的满足。但不是说不同级别需要不能在同一时间发挥作用。只是说明在一定时期总有某一级别的需要发挥出独特的作用。人们首先要求满足低级需要，得到满足后，追求上一级的的需要就成了驱动行为的动力，但是如果较低级的需要受到威胁时，人们也就可能牺牲较高级的需要去追求较低级的需要。马斯洛理论的主要贡献，一是已经满足的需要不再起驱动作用；二是职工需要会随着一般经济情况的改变而改变；三是大量的人对于自我实现的需要和期望增长了，有些期望在目前是不现实的，但不会因为它的不现实就不发生作用，而必须用某种方式来处理这种期望。马斯洛贡献的实质就在于他提出了人们的需求是演变的、动态的性质。

    ⑷赫兹伯格的双因素理论。美国行为科学家赫兹伯格(Frederick Herzberg)和他的助手斯奈德曼，在1959年发表的《工作的激励因素》和1966年出版的《工作与人性》这两本著作中提出了激励因素－－保健因素理论。他们认为有两种因素会影响一个人的工作。

    ①激励因素，包括工作本身、成就、提升、赏识、责任和未来的发展。

    ②保健因素，包括公司的政策和制度、监督系统、人事关系、薪金、生活福利、生活条件等。

    赫兹伯格认为保健因素是工作的外部因素，也称为“维持因素”，缺乏它时将引起职工的不满，难以维护工作的正常状态，但是具备它时也不一定会调动强烈的积极性。而激励因素是“内在因素”，具备它时会引起强烈的积极性和满足，缺乏它时并不一定会引起强列的不满。

    双因素理论与需要层次理论大致是相一致的。激励因素相当于需要层次中的较高层需要，保健因素相当于需要层次中的较低层需要。当然两种理论的具体分析和解释是不同的。它们的关系如图2－2。

    ⑸坦南鲍姆的领导方式连续统一体现论。坦南鲍姆(Robert Tannebaum)和施米特(Warren H.Schmidt)在《怎样选择一种领导模式》一文中，提出这一理论，他们认为从专权式的领导到极度民主式的领导，其间存在各种领导模式，主要有这样六种：①经理作出并宣布决策；②经理“销售”决策；③经理提出计划并允许提问题；④经理提出可以修改的暂行计划；⑤经理提出问题，征求意见，然后作出决策；⑥经理允许在上级规定的界限内行使职权。

    保健因素 ←→ 激励因素

    在选择领导模式时，要考虑三种因素:①经理方面因素，即他自己的背景、知识、经验个性等。②职工方面的因素，因经理一样的这些方面。它对经理决定领导方式有很大影响。③形势方面的因素，包括组织的类型、团体的效率、问题本身的性质、时间的紧迫性等。经理要在对上述因素全盘考虑后选择适当的领导模式。

    1964年，美国管理学家布莱克(R.R.Blake)和穆顿(J.S.Mouton)提出了“管理方格理论”，要求企业经理既要关心生产又要关心人。

    行为科学产生于西方资本主义国家，和古典的管理理论一样，是适应于资本家的需要而产生发展起来的。但它的兴起，改变了对“人”的看法，重视人的因素，导致“参与管理”、“目标管理”等管理方式的产生，这对发展生产力起了一定的推动作用。

   
    二、社会系统学派

    社会系统学派的创始人是切斯特·巴纳德(Chester  l.Barnard,1886－1961)。代表作是《管理人员的职能》一书，被称为美国管理文献中的经典著作。其主要论点是：

    ⒈组织是一个系统，是协作系统的一部分，是它的核心

    巴纳德认为，个人是能够根据自己的自由意志作出决定并进行选择的主体。但是个人受到生理等条件的制约，要达到某些目标，必须与他人进行协作。一旦人们进行了 协作，个人心理因素与社会因素又促使他们进一步要求加强协作。这种协作行为会导致建立协作会导致建立协作系统。而协作系统能否继续存在，决定因素有三方面: 其一，协作的效用，即能够顺利地完成协作的目标。其二，协作的效率，指在达到协作的目标中，使各协作成员的损失(费用、不满意)最小，也就是使个人的动机得到最好的满足。其三，协作的目标能适应协作环境。三方面缺任何一方都会使协作系统崩溃。

    ⒉组织的三要素和管理人员的职能

    组织的三要素是：共同目标、协作意愿和信息联系。

    共同目标。这是组织的基本要素。有共同的目标，就可以统一决策，统一组织中各个成员的行动；没有明确的共同目标，成员的协作意愿就无从产生。这种共同目标必须被构成组织的各个成员所接受。组织的成员具有组织人格和个人人格双重人格。他既有对共同目标作出合理行动的一面，也有为了满足个人欲望、实现个人目标作出行动的一面。因而，他对于组织目标可以有两种不同的理解，一种是站在组织整体的立场上的客观的理解，一种是站在个人立场上的主观的理解：这两者往往会发生矛盾。管理人员的一项重要任务就是消除组织目标和个人目标的背离，使组织目标与个人目标相一致。如果组织目标无法达到，组织必然趋于崩溃。

    协作意愿。所谓协作意愿，就是组织成员愿意为组织的目标作出贡献的意志。没有协作意愿，就无法把每个人的努力一致起来，使组织的目标无法达到。成员的协作意愿的强度，与组织的规模成反比。组织的规模愈大，成员的协作意愿愈弱，反之，则愈强。组织成员的协作意愿的强度是由组织成员的合理计算所确定的。成员对于自己在协作中的贡献同所得到的进行比较后，如果个人欲望的满足是正数，则产生协作意愿；如果是负数，则协作意愿消失，趋于消极。如果大部分成员的个人欲望满足小于“0”，得到负数，他们就不愿再作出贡献而自动退出组织，使组织失去均衡。只有使所有组织成员的“满足”总和达到最大化，才能使组织保持均衡而继续存在与发展。

    信息联系。巴纳德认为，组织的一端是共同的目的，另一端是参与组织的具有协作意愿的成员，把这两端连接起来，进行调节，主要靠联系。通过必要的情报、良好的传达，使各个成员明确共同目标，以确保个人的协作意愿和信息联系，这三者是保持和发展组织不可缺少的基本要素，是管理人员所必须注意的。